大劇變下農機流通企業的生存模式選擇

中國農機流通協會

□ 張華光

毋庸置疑，我國農機流通行業正處在一場急劇變革的前夜。隨著農機市場轉型升級、新型主體崛起、補貼政策科學導向、農業規模化經營以及激烈的市場競爭等多重因素變化，傳統商業和盈利模式面臨著空前危機。一方面，農機經銷商兩極分化加速洗牌；另一方面，客觀上要求經銷商在商業模式和盈利模式上創新，實現從銷售到營銷，從賣產品到賣產品與服務的變革。

現狀，“圍城”與格局

競爭激烈、利潤攤薄、兩頭擠壓、新常態下剛性需求下降等現象，勾勒出一幅當下農機流通行業現狀。

特點一：呈現碎片化競爭格局。全國規模以上農機經銷商2萬家左右，集中度偏低，銷售收入呈現“橄欖型”結構?；?019年農機補貼數據庫年銷售收入顯示，5000萬以上的100余家，占比0.77%；實現銷售收入151.74億元，占比19.33%。500萬—5000萬元的3400余家，占比17.47%；實現銷售收入462.59億元，占比高達58.93%。500萬以下的15600余家，占比81.76%；實現銷售收入170.65億元，占比21.74%。

這種碎片化格局有其深厚現實基礎。僅從消費終端分析，我國現階段小農經濟仍占占據主導地位，新型農服組織還處于發展初期，農作物種類繁多，尤其是丘陵山區占比大，農機化水平發展不平衡，要求農機種類多樣化滿足市場需求，這為小眾農機經銷商提供了生存空間。而中端的許多小經銷商具有低成本運營優勢，經過多年經營積累，培養了較強的適應環境能力。由此可見，碎片化格局有歷史原因，也是現實所為。規?；枰粋€較長的發展過程。

特點二：規?；涗N商在大省孕育。從前10大經銷商所在區域看，除吉峰農機和安徽青園外，其余均在新疆、黑龍江、吉林、江蘇4個農機大?。▍^），包括新疆天農、黑龍江省公司、江蘇蘇欣。其原因一是大省市場競爭環境好，有利于龍頭經銷商形成；二是4省要么是農業大省，要么是農機大省，或是經濟發達省份，政策扶持力度大，機械化水平高。

特點三：多數軟硬件較差，服務能力弱。一是多數經銷商競爭手段依靠價格競爭，以犧牲利潤換取空間；二是投入服務很少，缺乏配件倉庫、三包車等裝備；三是維修人員技術素養低、服務能力弱；四是經營理念落后，管理粗放。

特點四：經營區域狹窄，戰略縱深不夠。除吉峰科技、新疆天農、江蘇蘇欣、青園集團等少數幾家外，絕大多數經營區域局限在本地區。受區域市場周期性變化影響，許多小經銷商很難挺過市場低迷期，生命周期很短。

特點五：競爭激烈，發展困難重重。面臨問題十分突出。首先，競爭下洗牌加劇，預計未來或有50%退出。其次，人才青黃不接，因利潤薄不足2%，繼承遇難題，多數子女不愿子承父業，農機維修技工等技能人才也不愿入行農機流通。第三，受上下游多重擠壓，如生產企業常常轉嫁庫存壓力，消費終端資金流周轉慢，面臨資金鏈斷裂危險。

特點六：盈利模式創新收效甚微。時至今日，多數農機經銷商停留在傳統發展模式層面，過度依賴產品銷售單一商業模式。農機流通往何處去？贏利模式創新繞不過去。當市場“牛市”時，這一弊端被掩蓋；當市場“熊市”時，弊端就異常尖銳。

回溯，模式創新道阻且長

近年來，屢見農機流通創新模式，但效果并不顯著。

“農機+”模式。梳理發現，最為突出的農機流通商業模式創新當屬“農機+”模式。其特點是：一是跨邊界，如，農機+農資、農機+工程機械+汽車、農機+農產品。二是跨模式，如農機+農服、農機+會展、農機+農機報廢更新、新機+二手農機銷售等。三是跨業態，如農機流通+農機制造、農機流通+農業（農機）合作社、農機流通+農業、農機流通+生活資料（如超市、家電商場等）。

農機連鎖模式。蘇欣首開先河，吉峰再添把火。其中，吉峰農機連鎖跨多省，蘇欣、天農、黑龍江省公司以省內連鎖為主，近年來向省外擴張。但從經營業績看，有的發展勢頭趨緩，有的連年虧損。究其主因乃運行不規范、連鎖法則貫徹不徹底。

連鎖經營的成功，建好標準、選好模式、做好精細化運營構成關鍵要素?；仡^看，多數只追求連鎖店數量增加，以帶動經營區域快速擴張，而標準化店面建設、規范化管理、精細化運營等均不符合基本要求，直接導致幾乎沒有復制成功的規模化公司。其實，現階段農機連鎖提供的服務很多經銷商都能做，不同的只是后者沒有強大資金的支持。由此可見，農機連鎖模式遇阻不是模式問題，而是模式的規范化運作層面。

農機4S店和品牌專營店模式。這兩種模式都是品牌專營。在2004—2014年兩種模式開始崛起，以中國一拖、濰柴雷沃、久保田、約翰迪爾等中外大品牌為代表，要求經銷商構建專營店，牢固地壟斷渠道資源。此模式曾在“十年黃金期”一度快速發展，近年來呈下坡之勢，其原因來自市場需求環境的變化。如：大田作物耕種收基本實現機械化，剛性需求下降；市場需求由大眾向小眾轉移，呈現出多樣化趨勢；制造端新貴崛起，細分市場格局重組，大牌份額每況愈下。這些變化從根本上動搖了專營店根基，一個品牌養活一個經銷商的時代或一去不復返。

農機大市場模式。當下有兩大類型，一種由企業構建，部分店鋪出租、另一部分自用；一種由地方政府牽頭構建農機產業園，有的以農機經銷為主，有的引入農機制造業，把分散的農機經銷商聚集起來，集中管理形成集群效應。此種形式至今熱度不減。調查發現，新常態下農機大市場面臨諸多挑戰，競爭激烈、經營成本高企和服務單一等因素，迫使大市場不少商戶關門。但也有觀點認為，農機大市場與農機連鎖、農機專營店并不排斥，關鍵是如何適應新形勢。

農機電商模式。農機電商曾經熱過一陣子，結果鎩羽而歸。現在只有農機零部件、微耕機、噴霧器等一些廉價小型農機在電商模式上小有成就。星星之火的燎原之勢還有待觀察。筆者分析，隨著終端結構的變化，尤其是農服組織、種植專業戶、農機合作社等新型經營主體的崛起，線上模式或能早一天到來。

農機流通多業態融合模式。新常態下，一些農機經銷商開始探索跨態跨界之路。有的探索農機經銷+種植模式，如通遼廣源；有的與合作社高度融合拓展生存空間，如陜西許多經銷商正在嘗試；有的進軍農機制造業，如吉峰農機2015年將吉林康達納入麾下。這些探索都值得鼓勵，迄今既有成功案例也有失敗教訓。模式本身沒有優劣之分，關鍵要把握好：第一，是否在合適的條件下選擇了適合的模式；第二，是否與公司資源相匹配；第三，是否按照模式法則運行；第四，是否得淋漓盡致地釋放模式內在能量。

行動，做好五項修煉

無論哪種模式，成功四要素缺一不可，即：先進的經營理念、精細化的管理、突出的核心競爭力和科學的業務構成?，F階段模式創新鮮有成功，主要原因是內功歷練不夠。

修煉一：重塑經營理念，優化業務構成。

一成不變的經營理念，成為經銷商變革的最大障礙，經銷商就是賣產品，其它各項工作再重要都圍繞產品銷售展開。在存量市場時代，這種經營理念愈發不合時宜，必須重塑經營理念。

顛覆傳統經營理念，從商業和盈利模式創新開始。當前，絕大多數農機經銷商98%的利潤來自產品銷售，服務、配件成為附庸。近年來，少數經銷商嘗試挖掘服務資源，提升配件業務地位，收到較好效果。如山東某經銷商配件經營利潤占比達30%左右，湖南某經銷商40%的利潤來自服務，這些案例表明，服務和配件也能擔當起主導業務重任。

實際上，在歐美國家這種模式已經很成熟。一項對美國的調查顯示，農機經銷商業務構成有三部分，即產品銷售、服務營收和配件銷售，占比分別為70%：16%、14%，利潤占比分別為23%、52%、25%。基于以上分析，在抓好傳統產品銷售業務的同時，深挖服務資源、重視零部件業務，兩者缺一不可，擺脫當前困境，從優化業務構成起步。

修煉二：創新服務模式，提升核心競爭力。

長期以來，我國農機流通服務有兩大功能，并且從未改變過。第一，農機服務狹隘地定義為三包期內的維修；第二，以服務促銷售。就是說，服務并不是用來為創造利潤。

如何做好服務這篇文章，成為農機經銷商轉型的關鍵。第一，服務內容，可由單一維修服務向外拓展，包括農機維修、農機保養、農機金融、農機租賃、資訊服務、農機培訓等全產業鏈領域。第二，加大軟硬件投入，建設配件中心庫，確保服務及時到位。第三，拓展服務范圍和區域，由三包期內拓展到三包期外，由單一品牌拓展到所有品牌，將服務培育成新的利潤增長點。

修煉三：樹立經銷商品牌效應。

鮮有農機經銷商關注自身品牌建設，以至于一些經銷商把生產廠家品牌當成自己的品牌。經銷商應該充分認識做強自身品牌的重要性。第一，做好創品牌中長期規劃；第二，提升核心競爭力，為品牌塑造提供強大支撐；第三，加強制度、標準、公司文化等建設，彰顯公司特色；第四，以客戶為中心，提升用戶滿意度和忠誠度；第五，做好公司品牌維護、推廣和傳播。

修煉四：建好標準、選好模式、做好精細化運營。

模式并無優劣之分，但不同公司運行效果卻有天壤之別。一是所選商業模式是否與公司資源匹配，與所在區域市場現狀是否適應；二是公司執行力，如人力資源、管理能力、市場掌控能力等是否支撐該模式運行。以農機連鎖模式為例，怎樣結合互聯網進行商業模式創新，實現供應鏈、產業鏈升級；如何提升單店盈利水平，打造標準化體系等。這是著重強調的內功修煉方面。