企業(yè)集團現(xiàn)金池模式下資金集中管理探討

胡雨婕（華東交通大學）

■ 現(xiàn)金池模式概述

（一）現(xiàn)金池

現(xiàn)金池業(yè)務，是指屬于同一家集團的一個或多個成員單位的銀行賬戶現(xiàn)金余額實際轉移到一個真實的主賬戶中，主賬戶通常由集團總部控制，成員單位用款時需從主賬戶獲取資金對外支付。

（二）現(xiàn)金池模式的特征

集團通過現(xiàn)金池模式能夠實現(xiàn)對資金的集中管理，依靠銀行完善的信息網絡系統(tǒng)，以及專業(yè)化的服務，能夠達到集中管理資金的目標。企業(yè)通過與銀行進行密切合作，一方面能夠幫助企業(yè)準確、及時全面地對資金運行情況進行了解，另一方面通常情況下銀行面對的是單一的集團，可以有較多的時間來管控和監(jiān)督集團的大量資金。通過成員賬戶和總賬戶之間的具體資金往來，對現(xiàn)金流向進行控制和管理，這樣可以減少資金閑置的數(shù)量。同時通過集中零星現(xiàn)金、跟蹤賬戶等方式，能將小額和分散資金計劃集中起來匯成大額資金，能夠實現(xiàn)集團資金的“零余額管理”。

■ 集團現(xiàn)金池模式下資金集中管理存在的問題

（一）現(xiàn)金池模式下資金集中管理存在的問題

1.資金未實現(xiàn)高度集中

雖然現(xiàn)階段企業(yè)堅持了集中管理資金的理念，然而隨著相關業(yè)務量和下設子公司的日益增加，也加大了全面實施集中管理資金的難度。在集團內部能夠有效地歸集資金，但是對下設的各個子公司的資金卻很難進行集中管理。從2019年開始集團雖然現(xiàn)金池模式下資金集中管理取得了較高成績，但是卻沒有達到百分之百，在集團內部會出現(xiàn)“存貸雙高”的問題，其中的主要原因是由于下設子公司占用大量資金，導致資金閑置浪費；另一方面是由于下設子公司由于資金不足，在需求資金的時候還要根據(jù)相關流程向集團上報審批，上報審批的程序比較復雜，嚴重影響到歸集資金的效率，降低了下設子公司的工作積極性。同時集團的各個子公司成員很難達成一致的資金管理觀念，一部分成員想將資金歸集在自己手中，一部分成員想在“現(xiàn)金池”中集中管理資金，這就不能實現(xiàn)資金的高度集中管理。

2.缺乏較強的結算能力

在集團內部設置了子賬戶和總賬戶，如果管理的銀行結算越多的賬戶，代表財務管理模式實施的越好。同時企業(yè)財務公司不僅僅要發(fā)揮出管理銀行結算賬戶的重要職能，還需要監(jiān)督管理集團總部和子公司之間銀行賬戶之間的資金劃撥、歸集、往來和支付，并將相關財務信息上報給集團的資金管理中心，因此可以看出集團財務公司的結算能力直接影響到現(xiàn)金池資金集中管理模式的實施效果。近幾年來隨著企業(yè)生產經營規(guī)模的不斷擴大，相關資金管理人才會出現(xiàn)短缺，因此嚴重影響到財務結算公司的結算能力，在這種財務情況下企業(yè)將一部分財務工作交給了外部金融部門完成，如果長此下去就會嚴重影響集團財務公司的業(yè)務量。

（二）管理現(xiàn)金流預算存在的問題

首先，集團存在著重編制資金預算計劃，輕執(zhí)行的問題，主要原因是由于缺乏完善的資金預算管理制度。雖然現(xiàn)階段集團要求在“現(xiàn)金池”中的各個成員要按照月份來對資金計劃進行申報，在得到集團總部嚴格審批之后才能夠取得資金，然而在編制資金預算計劃之后，并不能進行嚴格的執(zhí)行。

其次，由于集團缺乏完善的預算管理制度，很多下設子公司簡單地認為預算管理就是降低成本費用，一味地降低日常的必要支出，嚴重影響到了集團的整體效益水平的提升。

（三）監(jiān)管資金集中管理問題

企業(yè)在開展資金管控的時候，尤其是構建資金管控模式的初期，企業(yè)在制訂全流程資金管控措施、集中管理賬戶、劃分管控職責，以及收支兩條線等相關工作都做得比較好，但是由于長期受到傳統(tǒng)業(yè)務流程等因素的影響，日常監(jiān)管資金工作并不到位，其中主要問題體現(xiàn)在以下幾個方面：首先集團并沒有將子公司的賬戶納入到資金監(jiān)控的工作中，這樣子公司在管理資金方面就有較大的余地；其次集團對子公司的資金賬戶余額的超限額留存不能進行嚴格的監(jiān)管；再次業(yè)集團有較多的管理層次，在日常并沒有做好對資金管控的扁平化管理，缺乏對子公司缺乏嚴格的監(jiān)管；最后雖然集團按照預算撥付了資金，但是并不能嚴格地審核子公司的付款業(yè)務，因此不能很好地把控資金付款的具體流向，嚴重影響到了資金撥付的實時監(jiān)控。由此可以看出由于企業(yè)對全流程資金的日常監(jiān)督不到位，讓資金管控工作面臨較大財務風險。

■ 集團現(xiàn)金池模式下加強資金集中管理的對策

（一）提高資金管理的集中度

一方面集團在現(xiàn)金池模式下需要將資金歸集交給專門的部門來負責，不能采取由集團總部財務部門完全負責的方式，集團下設子公司由于會從自身利益出發(fā)，在內部設置“私設金庫”，分公司認為集中管理資金是集團財務部門的工作任務，與自身工作并沒有直接關系，因此需要對集團和子公司在使用資金的具體權限進行明確，避免集團資金集中管理制度與分公司資金管理制度之間的矛盾，減少資金閑置的數(shù)量。

另一方面集團要提高歸集資金的深度和廣度，要與下設的各個子公司進行協(xié)商和溝通，提升他們歸集資金的思想觀念，努力將集團內部各個子公司的資金都歸集到“現(xiàn)金池”中進行管理，這樣才能夠實現(xiàn)高效調度閑置資金的目的，減少外部使用資金的數(shù)量。

（二）做好現(xiàn)金流的全面預算管理工作

在構建全面預算管理體系信息化平臺的過程中集團要注意以下問題：首先企業(yè)要從自身實際經營情況出發(fā)，在人力、物力、財力方面選擇全面預算管理信息系統(tǒng)軟件，并不能滿目的選擇全面預算管理軟件；其次全面預算管理信息化平臺要建立一個信息歸口板塊，實現(xiàn)系統(tǒng)之間的無縫連接，在子系統(tǒng)中各個部門要輸入相關系統(tǒng)，并在歸口集成統(tǒng)一處理相關信息，及時傳遞、分享全面預算管理信息；再次企業(yè)全面預算管理信息是屬于商業(yè)機密，因此在全面預算管理信息平臺上制訂信息備份和保密機制，設置上機訪問權限，避免全面預算管理信息丟失竊取。在資金預算計劃執(zhí)行之后，企業(yè)需要對執(zhí)行情況進行歸納和總結，對各個部門資金預算執(zhí)行情況進行評估，及時發(fā)現(xiàn)資金預算執(zhí)行過程中存在的問題，為制訂下一階段的資金預算計劃提供必要的數(shù)據(jù)支持。同時為了保證資金預算計劃的有效執(zhí)行，企業(yè)管理層要制訂資金預算計劃的激勵獎罰機制，獎勵能夠認真完成資金預算計劃的部門和員工，將執(zhí)行情況與其工資績效和職位晉升相掛鉤，這樣既可以調動起員工參與資金預算計劃執(zhí)行的積極性，也可以提高資金預算計劃的執(zhí)行效率，有利于企業(yè)資金預算工作的順利開展。

（三）做好監(jiān)管集中資金管理工作

首先，合理確定資金籌集的需要量。企業(yè)要根據(jù)經營需要合理的確定資金籌集的數(shù)量，籌集資金不足會不利于生產經營的順利進行，籌集資金過剩就會導致占用大量資金，造成資金資源浪費。籌集資金的需求量可以通過定量預測和定性預測的方法進行合理地判斷。

其次，合理制訂資金結構。資金結構主要是指企業(yè)不同長期資金來源的比例和結構關系，通常情況下負債經營可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值，但是如果負債過多就會引發(fā)企業(yè)的財務風險。所以企業(yè)要從實際情況出發(fā)，合理確定資金結構，將負債控制在合理的范圍之內，防止由于過度舉債而導致弱化企業(yè)還款能力的問題發(fā)生。

再次，嚴格監(jiān)管大額資金。企業(yè)要嚴格根據(jù)大額資金監(jiān)管辦法的規(guī)定，及時跟蹤監(jiān)管大額資金的使用情況。支付大額資金時候要認真檢查相關協(xié)議、合同、審批手續(xù)等是否齊全，并根據(jù)實際情況及時填寫使用資金跟蹤卡。從審批大額資金到支付大額資金進行全過程的跟蹤，如果遇到未按照合同支付賬款問題，要及時采用合理的措施進行補救，降低呆死壞賬發(fā)生的概率。

■ 總結

綜上所述，現(xiàn)金池模式下資金集中管理對于集團的長期發(fā)展可以起到重要性的作用，因此集團要及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金池模式下資金集中管理過程中存在的問題，并采用科學合理的對策來加強現(xiàn)金池模式對資金的集中管理，保證集團資金鏈條的安全完整性。