公立醫院績效考核現狀及改善研究

王亞杰

（深圳市婦幼保健院，廣東 深圳 518000）

一、公立醫院績效考核現狀

績效考核是以設定的指標為基準，以科學的方法為流程，對考核對象的工作實效進行評價、評估及分析的過程。從公立醫院的角度來看，績效考核主要評估院內員工職責的履行情況、工作的完成情況等，并提供綜合評價及考核結果，督促員工進步。績效考核有利于公立醫院轉型升級，并實現可持續發展。以某公立醫院為例，醫院在基于“效益優先、兼顧公平”的原則上明確了各科室績效指標。目前，科室績效考核主要圍繞質量效率、收支結余以及綜合考評三方面進行。其中，在質量效率的考核上主要考慮手術級別、病種以及科室工作量等因素；在收支結余方面主要從各科室的收支情況進行考核；在綜合考評方面主要考核醫療過程中人員的行為、態度等因素。常用的績效考核方法以國家相關規定為主，即先將收支結余部分乘以相應的提取比例，再參考質量效率以及綜合考評結果得出最終的考核報告［1］。而不同崗位人員的工作職責、內容不同，考核內容也應有側重差異。不過當前多數公立醫院的考核實施主要以各科室為單位，按照考核標準進行。最常見的方式就是將各科室收支結余的比例作為績效，盡管操作較為簡便，容易獲得所需數據，但績效考核應用程度較低。

二、公立醫院績效考核中存在的問題

通過對公立醫院績效考核現狀的深層次分析，發現其存在以下問題。

（一）績效考核目標不明

首先，公立醫院屬于財政撥款單位，但隨著醫療設備、醫療研發等方面資金需求量的增加，公立醫院維持日常運營的成本也越來越高。在醫改前，當財政資金無法滿足醫院的資金缺口時，醫院開展市場化運營，從而維持運營的穩定。但此時公立醫院要兼顧社會效益和經濟效益，因此考核內容的制定難度有所增加。而在醫改后，雖然公立醫院被要求以社會效益為主，但受以往經營思想的影響，考核內容、指標等的編制依舊存在一定的不合理，且醫院并未明晰考核目標。

其次，目前大部分公立醫院在績效考核上主要采用院科兩級的成本計算方式，制定的績效指標以財務指標為主。這種模式雖然提升了人員開源節流的思想認識，但績效考核不全面，過去強化經濟指標容易導致醫院服務質量下降，甚至滋生灰色收入。

（二）缺乏完善的績效考核組織結構，考核制度難以落實

績效考核涉及醫院各科室、各崗位人員，包括醫、教、研等多個方面，因此，不僅考核數據龐大，組織、評估、統計等工作量更是繁重。尤其是市三級醫院人數多在千人左右，更是加重了相關工作人員的負擔。如此繁重的工作任務，只有通過合理的組織流程才能夠有序推進。而完善的組織結構，不僅是流程的保證，也有利于增強管理的權威性，保證考核數據的準確性。但多數情況下，公立醫院不會單獨設置績效考核組織結構，這不僅影響了考核指標的科學性，也加劇了人為因素對考核的干擾［2］。從制度落實角度來看，缺乏考核組織結構的護航，科室間、崗位間的考核標準差異化嚴重，甚至有些科室進行“一刀切”的自主評價。這也導致最終獲得的考核結果不具有參考意義，無法實際應用。

（三）缺乏有效監督，數據的準確性難以保證

數據的準確性，是績效考核準確性的保證。相較于一般企業，公立醫院缺乏對數據準確性的有效監管。就財務數據來說，在數據錄入、分析等過程中并未采取有效的管理措施對其進行監督，這使財務數據的有效性得不到有效保障，基于這些財務數據完成的報表、分析報告等容易出現偏差。此時，再由此得出醫院的經營狀況、收支情況等信息，已經不具有衡量及評估價值，無法反映真實的績效考核結果。

三、公立醫院優化績效管理的策略

（一）構建績效考核核心維度，明確考核目標

首先，公立醫院在實施績效管理時應明確指導思想。通過綜合目標考核，提高醫療服務質量、效率以及社會效益，優化資源配置，考核醫療收入結構的合理性。以向臨床一線科室傾斜為指導，建立按崗取酬、按工作量取酬、按工作業績取酬的績效分配機制。

其次，充分體現提供不同醫療服務項目所需的資源消耗、風險難度和勞務價值，充分調動醫務人員的積極性和創造性，通過RBRVS+DRGs（基于資源消耗相對價值比率+疾病診斷相關分類）的新型績效核算模式，引導醫務人員更加注重疑難危重病種的診治、高難度手術的開展以及醫療新項目新技術的應用，通過改革創新、提質增效，不斷提高醫院的核心競爭力，實現醫院持續健康發展。

最后，利用工作效率、管理效能、服務質量、勞動紀律四個指標對員工表現進行全方位、多角度的考核。在完善績效考核的過程中，公立醫院應始終秉承以人為本、以服務為導向的原則，建立以醫療服務量、成本控制效果、醫療服務質量、患者滿意度、疑難與風險、藥品價值、醫德醫風以及教學和研究成果為核心的績效考核核心維度，通過現代醫院績效管理工具，設置科學合理的績效核算與分配模式，經由主管部門設置合理的權重后，為醫院提供一個較全面的績效考核體系。

（二）完善考核組織結構，優化績效考核模式

不同于一般的企業，公立醫院在完善內部組織結構的過程中，要注意績效考核模式與日常管理層面的協調性，既要保證醫院總體管理工作有序進行，又要基于戰略層面考慮績效考核工作的推進。一是要設立獨立的績效考核小組。該小組通過科學的分析及評價，初步設置醫院績效考核指標。二是要在績效考核小組的基礎上設立日常管理小組，目的在于確保績效考核在各科室、各部門的普及與落實。日常管理小組成員包括各科室負責人以及主管部門人員。三是要在組織績效考核的過程中設置績效評價小組，小組成員要包括醫院各科室人員、人力資源部門人員以及管理人員，確保全面覆蓋，增強考核的公平性。

目前，我國公立醫院主要采用的績效考核模式有三種，即收支結余分配模式、平衡記分卡+KPI模式以及按照工作量計算的績效分配模式。收支結余模式較為簡單，屬于初級考核模式，但考核指標重經濟效益；平衡記分卡+KPI的模式是從財務、客戶、經營流程以及學習成長四個維度開展績效考核，考核較為全面，但工作量較大，且不適合細化到個人考核中；以RBRVS（基于資源消耗相對價值比率）為基礎的考核模式主要是將人員在服務中投入的資源要素成本進行高低比較，將質量情況和醫療人員的績效掛鉤。

醫院應結合自身實際選擇適宜的考核模式，如依據RBRVS的理念，進行數據建模而得出全新的、符合中國國情的RBRVS點數。模型指標包括操作項目的人員要求（資質）、負荷（作業時間）、技術難度、麻醉程度、是否需要植入物（風險）等，并將該價值以點數的形式體現出來。該方法可對醫護人員績效進行標準化的量化評價。

在RBRVS績效核算的基礎上，設置實施DRG付費專項獎勵性績效，引導科室重視DRG付費改革，提高CMI值，適當控制次均費用，加強科室管理，提高醫療水平。

依據不同崗位專業特點，設置醫、護、技、管崗位績效工資方案。臨床醫師單元、醫技單元、護理單元以RBRVS結合DRG為績效核算模式核算，行政職能單元以崗位系數模式核算。

（三）加強各科室的信息交互，構建責任分擔機制

為了確保信息交互的準確性和真實性，醫院首先應加強各科室的信息交互，加強對業務系統和財務系統的融合。其次，構建責任分擔機制，明確各整體職責。主管部門應按照醫院的管理權限合理地進行崗位分配、人員調動、績效工資分配、評價考核等活動。發生問題后，由管理部門分析問題的成因。若因技術導致未達標，則免除相關負責人的責任；若因失職瀆職、以權謀私等致使單位利潤受損，則應實施聯合懲戒，落實責任到具體個人，從而增強人員在工作中的責任感，保證數據的有效性。

四、結語

雖然實行績效考核對醫院發展有很大的促進作用，但當前公立醫院在績效考核中還存在不少問題，醫院應構建績效考核核心維度、明確考核目標、完善考核組織結構、優化績效考核模式、加強各科室的信息交互、構建責任分擔機制以及進行評價反饋，從而促進醫院穩健發展。