國(guó)有企業(yè)人力資源管理績(jī)效考核變革方向探索

王艷

（杭州市城市建設(shè)發(fā)展集團(tuán)有限公司，浙江 杭州 310016）

一、國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理內(nèi)外部現(xiàn)狀

從外部視角看，在國(guó)家產(chǎn)業(yè)升級(jí)和國(guó)企改革的浪潮下，國(guó)有企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)和體制機(jī)制正在飛速轉(zhuǎn)型和變革。在這樣的背景下，國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部管理面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，其中績(jī)效管理作為國(guó)企內(nèi)部管理最重要的手段之一，其重要性和必要性都將擺在更突出的位置。同時(shí)，在人力資源市場(chǎng)中，“90后”已經(jīng)成為主力軍，國(guó)有企業(yè)原有的績(jī)效管理體系在“90后”員工面前開始捉襟見肘。國(guó)企原有的績(jī)效模式在如今這個(gè)數(shù)字經(jīng)濟(jì)和共享經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新時(shí)代已難以匹配“90后”的個(gè)性展現(xiàn)和創(chuàng)新熱情，其績(jī)效文化也難以有效驅(qū)動(dòng)“90后”員工的自主自發(fā)性和主觀能動(dòng)性。

從內(nèi)部視角看，部分國(guó)企績(jī)效管理的工作流程和方法體系還沒有建立在科學(xué)的用人哲學(xué)的思想基礎(chǔ)上。一是部分國(guó)有企業(yè)較為和諧的企業(yè)氛圍和較為淡薄的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)在其績(jī)效管理和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用中一覽無遺。同時(shí)，在“六能”機(jī)制改革方向上，部分國(guó)企沒有運(yùn)用好績(jī)效考核的利刃向內(nèi)剖析、向內(nèi)變革，在較為和諧的氛圍中仍實(shí)施形式主義的績(jī)效考核。二是國(guó)有企業(yè)還面臨著績(jī)效考核體系的科學(xué)設(shè)計(jì)和有效落地的難題。雖然有部分國(guó)企的績(jī)效體系仍在原地踏步，但我們也能看到近些年有相當(dāng)一部分的國(guó)有企業(yè)正在大刀闊斧地進(jìn)行著績(jī)效變革。它們向華為、阿里學(xué)習(xí)，汲取和探索華為的“狼性文化”和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“三高”（高壓力、高績(jī)效、高回報(bào)）績(jī)效文化，但在變革過程中往往會(huì)存在水土不服的情況，面臨著極大的實(shí)施和落地障礙。三是國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理資源投入不足。在人力資源隊(duì)伍建設(shè)方面，仍有部分國(guó)企沒有設(shè)置專業(yè)的人力資源管理機(jī)構(gòu)或隊(duì)伍，部分人力資源隊(duì)伍從非管理類部門調(diào)整分配而來，沒有強(qiáng)大、專業(yè)的人力資源隊(duì)伍，也就缺少了科學(xué)、專業(yè)的績(jī)效體系搭建和實(shí)施基礎(chǔ)。在信息系統(tǒng)方面，目前較少有國(guó)企投入資源為績(jī)效管理體系提供數(shù)字化、信息化技術(shù)的助力，并且缺乏客觀、量化的考核過程，導(dǎo)致績(jī)效考核中存在主觀評(píng)價(jià)和平衡主義。

二、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核問題的根源

任何管理改變都必須建立在對(duì)現(xiàn)狀的系統(tǒng)梳理和分析之上，只有找到問題的根本，才能慢慢向解決問題的方向邁進(jìn)。

（一）考核模式問題

在考核模式上，部分國(guó)有企業(yè)仍實(shí)施任務(wù)型的考核模式，部分任務(wù)來源于日常工作和無法預(yù)判的臨時(shí)交辦，致使考核無法聚集員工的核心目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)。同時(shí)，在實(shí)際運(yùn)用過程中，各項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)定往往是自下而上的填報(bào)，由部門中層和分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并非自上而下的目標(biāo)分解。任務(wù)型的考核模式在聚焦企業(yè)和員工目標(biāo)方向一致性方面存在一定的弊端，亟待進(jìn)一步優(yōu)化。在考核指標(biāo)上，較多任務(wù)型的目標(biāo)難以運(yùn)用SMART原則進(jìn)行具化和量化，更多以完成和未完成衡量結(jié)果，同時(shí)，在指標(biāo)上缺乏基于二八原則的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，可能致使被考核者80%的真實(shí)績(jī)效表現(xiàn)不能被指標(biāo)衡量出來。

（二）考核結(jié)果評(píng)價(jià)及應(yīng)用問題

在考核結(jié)果評(píng)價(jià)上，部分國(guó)有企業(yè)缺乏規(guī)劃，沒有設(shè)立實(shí)施權(quán)威結(jié)果評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)以及科學(xué)有效的評(píng)價(jià)模式。在考核結(jié)果應(yīng)用上，一方面，由于整體考核指標(biāo)體系和目標(biāo)結(jié)果評(píng)價(jià)體系缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，考核結(jié)果缺乏強(qiáng)有力的支撐；另一方面，部分國(guó)有企業(yè)的考核結(jié)果沒有充分運(yùn)用于員工的薪酬、晉升、淘汰等方面，導(dǎo)致考核的激勵(lì)和約束作用難以發(fā)揮。在激勵(lì)上，部分國(guó)企的績(jī)效考核采用的是扣分制，沒有采用形式多樣的考核激勵(lì)手段，如項(xiàng)目制考核激勵(lì)、戰(zhàn)略任務(wù)考核激勵(lì)、自我突破考核激勵(lì)等正向激勵(lì)在國(guó)企中較少被應(yīng)用，尤其是一線業(yè)務(wù)的員工往往會(huì)因?yàn)槿狈φ蚣?lì)而逐漸喪失積極進(jìn)取的熱忱。

（三）績(jī)效考核文化氛圍問題

由于缺乏績(jī)效氛圍和績(jī)效意識(shí)，強(qiáng)制分布（強(qiáng)制排序）、末位淘汰等方式在部分國(guó)有企業(yè)較難推行。首先，從人際關(guān)系的維護(hù)考慮可能會(huì)導(dǎo)致大家“輪流坐莊”；其次，在口頭上強(qiáng)調(diào)績(jī)效的重要性，但行動(dòng)上沒有真正重視用績(jī)效評(píng)價(jià)員工的真實(shí)表現(xiàn)，也沒有決心利用績(jī)效考核的結(jié)果體現(xiàn)薪酬的差距；最后，從整體上看，企業(yè)從上到下都可能會(huì)比較抗拒績(jī)效考核。當(dāng)然也有國(guó)有企業(yè)是利用績(jī)效結(jié)果強(qiáng)制分布的成功案例，但這取決于企業(yè)高層強(qiáng)力推行績(jī)效改革的決心和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

三、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的變革方向

（一）優(yōu)化考核模式

面臨傳統(tǒng)任務(wù)型績(jī)效模式的困局以及“90后”員工管理方式的沖擊，國(guó)有企業(yè)在考核模式上既要保留適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的因素又急需引入新的方式方法。基于先進(jìn)企業(yè)的探索和學(xué)者的不懈研究，目前主流考核模式主要有十種：KPI、平衡計(jì)分卡、OKR、EVA、標(biāo)桿基準(zhǔn)法、360度考核、全面認(rèn)可評(píng)價(jià)與積分制、流程績(jī)效考核、項(xiàng)目績(jī)效考核、戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，本文主要探索分析OKR和項(xiàng)目績(jī)效考核模式在國(guó)企的實(shí)施應(yīng)用。

OKR是一套目標(biāo)過程管理工具體系，自1999年由英特爾公司創(chuàng)立以來風(fēng)靡全球，Google、甲骨文、領(lǐng)英、今日頭條等企業(yè)都在用OKR替代KPI，包括華為目前也在嘗試用OKR替代或優(yōu)化KPI。雖然OKR正在引領(lǐng)績(jī)效變革浪潮，但任何考核模式都有利弊，都有一定的適用對(duì)象。OKR適用于業(yè)務(wù)工作創(chuàng)新性強(qiáng)、任務(wù)目標(biāo)變化較快、員工協(xié)同合作要求高的企業(yè)和崗位，特別對(duì)“90后”員工有較強(qiáng)的適用性，它讓員工給自己提目標(biāo)，能提高“90后”員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)制定的參與度和完成目標(biāo)的熱情。與任務(wù)型考核模式最大的區(qū)別在于，OKR讓員工自主提報(bào)的目標(biāo)是僅能完成70%～90%的“夠一夠”的目標(biāo)。要充分發(fā)揮OKR的作用，一方面，OKR結(jié)果一定不能與薪酬直接掛鉤，而是要對(duì)目標(biāo)達(dá)成過程中員工的自我評(píng)價(jià)、協(xié)同崗位的評(píng)價(jià)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)進(jìn)行集體復(fù)合，形成員工在一段時(shí)間內(nèi)最終的績(jī)效表現(xiàn)。同時(shí)，目標(biāo)完成進(jìn)度要具有實(shí)時(shí)性、透明性和公開性，這能增強(qiáng)榮譽(yù)感和使命感的驅(qū)動(dòng)作用。另一方面，在制定目標(biāo)的過程中，管理者和被管理者之間要進(jìn)行充分有效的溝通和交流，一起制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。這能增強(qiáng)兩者對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同和目標(biāo)實(shí)施過程的協(xié)同性。如果能推行OKR以代替KPI，國(guó)有企業(yè)任務(wù)型的自下而上提報(bào)式的考核模式可能會(huì)發(fā)生本質(zhì)性的變化。

項(xiàng)目績(jī)效考核更適合國(guó)有企業(yè)中沖在前端的一線團(tuán)隊(duì)和崗位，它通過項(xiàng)目組織形式將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行考核激勵(lì)。在指標(biāo)設(shè)計(jì)上，關(guān)注盈利、成本、戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成等核心關(guān)鍵指標(biāo)；在目標(biāo)完成的激勵(lì)上，可以探索階梯式的、對(duì)賭式的市場(chǎng)化激勵(lì)手段。項(xiàng)目考核激勵(lì)能真正將一線團(tuán)隊(duì)打造為客戶服務(wù)第一線、企業(yè)管理第一關(guān)、職工成長(zhǎng)第一站、創(chuàng)新發(fā)展第一源，真正實(shí)現(xiàn)從過去的末端業(yè)務(wù)執(zhí)行單元向前端價(jià)值創(chuàng)造單元的轉(zhuǎn)變。

（二）評(píng)價(jià)及應(yīng)用考核結(jié)果

首先，在考核結(jié)果評(píng)價(jià)上，國(guó)企要設(shè)置績(jī)效考核委員會(huì)或績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，委員會(huì)和小組成員應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)班子及核心成員組成，負(fù)責(zé)審核集團(tuán)績(jī)效考核相關(guān)制度與實(shí)施方案，明確各單元及員工的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)，實(shí)施績(jī)效評(píng)估工作，確定績(jī)效考核結(jié)果，最終審批組織考核和員工考核結(jié)果以及處理員工考核申訴，只有組建專業(yè)的考核組織機(jī)構(gòu)，最終的考核結(jié)果評(píng)價(jià)及應(yīng)用才有權(quán)威性和信服力。

其次，在考核評(píng)價(jià)工具上，國(guó)有企業(yè)需要積極探索數(shù)字化、信息化手段，通過大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等手段簡(jiǎn)化績(jī)效核算體系，通過動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、能力標(biāo)準(zhǔn)化、績(jī)效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、流程化，依靠技術(shù)手段，將績(jī)效管理打造成智能化管理體系。

最后，在績(jī)效結(jié)果應(yīng)用上，發(fā)揮考核結(jié)果的約束作用能真正實(shí)現(xiàn)能上能下、能增能減、能進(jìn)能出。國(guó)有企業(yè)應(yīng)科學(xué)制定對(duì)績(jī)效表現(xiàn)不佳員工的處理方式，如某國(guó)有企業(yè)在績(jī)效變革后，開始對(duì)績(jī)效考核等級(jí)為CD的員工實(shí)行降崗管理，對(duì)績(jī)效考核等級(jí)連續(xù)兩年為D的員工實(shí)行待崗集中培訓(xùn)，待崗期限最少3個(gè)月，最多不超過1年，工資執(zhí)行當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)結(jié)束后，企業(yè)統(tǒng)一組織考試，考試合格的員工可辦理上崗手續(xù)，不合格員工則繼續(xù)參加培訓(xùn)，最長(zhǎng)不超過1年。未參加培訓(xùn)或第二次考試仍然不合格的員工，將被依法依規(guī)解除勞動(dòng)合同；考試合格重新上崗后，當(dāng)年績(jī)效等級(jí)仍為D的員工，將被依法依規(guī)解除勞動(dòng)合同。在考核結(jié)果的正向激勵(lì)運(yùn)用上，國(guó)有企業(yè)可以探索實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)重點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制，結(jié)合企業(yè)各組織的實(shí)際承載功能和任務(wù)計(jì)劃，基于戰(zhàn)略重要性在考核評(píng)價(jià)中設(shè)置加分項(xiàng)，抑或直接采用任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，根據(jù)任務(wù)重要性、任務(wù)實(shí)施難度、任務(wù)完成度作出專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工能夠通過績(jī)效考核享受到正向激勵(lì)帶來的個(gè)人成就和實(shí)質(zhì)的物質(zhì)激勵(lì)，從而改變員工整體的激勵(lì)文化認(rèn)知。

（三）營(yíng)造績(jī)效考核文化氛圍

要在國(guó)有企業(yè)內(nèi)營(yíng)造績(jī)效考核文化氛圍，最核心的工作就是統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，讓全體員工達(dá)成理念上的一致。針對(duì)員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，要通過多層面的宣導(dǎo)、企業(yè)文化的滲透、上下級(jí)的不斷溝通扭轉(zhuǎn)。通過氛圍營(yíng)造，讓國(guó)企員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是各級(jí)管理者和員工為達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，并不只是一種管理手段、一個(gè)調(diào)節(jié)薪酬的工具。

對(duì)于績(jī)效氛圍營(yíng)造，國(guó)有企業(yè)各級(jí)管理者承擔(dān)著核心責(zé)任，在績(jī)效考核全過程中需要及時(shí)有效地與員工進(jìn)行績(jī)效溝通。績(jī)效溝通要實(shí)時(shí)化，當(dāng)在員工工作中碰到問題時(shí)，需要及時(shí)介入和溝通，指出問題所在，指導(dǎo)員工解決問題。績(jī)效溝通要場(chǎng)景化，溝通并非只是進(jìn)行績(jī)效反饋，在洞察與研究、目標(biāo)的制定、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、日常工作等場(chǎng)景上都可以進(jìn)行績(jī)效溝通。績(jī)效溝通要數(shù)字化，與員工各場(chǎng)景的績(jī)效溝通要形成文檔記錄，并作為員工持續(xù)績(jī)效提升的依據(jù)以及干部管理梯隊(duì)搭建的參考。

四、結(jié)語

任何變革都不是一帆風(fēng)順的，對(duì)于國(guó)有企業(yè)的人力資源從業(yè)者來說，改變應(yīng)該從自我出發(fā)，只有改變自己的認(rèn)知才能帶動(dòng)部門的改變，進(jìn)而逐步影響高層領(lǐng)導(dǎo)，提高企業(yè)的人力資源管理水平。績(jī)效管理不是一個(gè)單一的存在，國(guó)有企業(yè)要將績(jī)效管理上升到整體的人力資源管理，再從人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度，以體現(xiàn)人力資源管理的真正價(jià)值，只有這樣才能真正發(fā)揮出績(jī)效管理的作用。