阿米巴經營模式在中國成品油銷售企業中的運用

姚彭杰，王忠強

（中國石油天然氣股份有限公司甘肅昆侖好客銷售分公司，甘肅 蘭州 730000）

2020年是不平凡的一年，在新冠肺炎疫情的打擊下，全世界的經濟遭受重創，企業停工、工廠停產，不少企業瀕臨破產，隨后國際原油價格一路下行，WTI原油期貨價格一度跌至負41美元/桶，給國內成品油銷售企業帶來空前壓力。面對急轉直下的嚴峻形勢，成品油銷售企業不能坐以待斃、坐吃山空。曾經的管理模式為企業初期的迅速發展提供了幫助，但隨著企業業務的不斷增加，機構隨之變得龐大而臃腫，無法迅速、靈活地應對變幻莫測的市場環境，會給企業帶來難以預測的打擊，所以探索體制經營創新勢在必行。本文根據阿米巴經營管理理念，結合銷售業務，從三個方面探討阿米巴經營模式可以給成品油銷售企業引來的活水。

一、組織化小

傳統大企業組織架構是典型的金字塔形，設置人事、財務、營運、投資建設等管理部門，在各個管理部門內再設置子部門，進行細化管理。隨著企業業務范圍的不斷擴大，企業機構數量隨之增加，所需人員也不斷增加，機構變得龐大而臃腫。相反阿米巴組織模式是把公司業務細分成若干個叫“阿米巴”的小公司，每個小阿米巴都以公司的形式獨立經營運作，從小公司內部選擇阿米巴領導者，也就是巴長，由巴長制定符合企業目標及方針的發展戰略。相較于傳統組織模式，小阿米巴結構具有三點明顯優勢。

（一）為企業節約用工成本

近年來我國工資收入和勞動保障方面的政策法規不斷完善，在一定程度上推動了用工成本的提高。此外，職工工資形成和正常增長機制建立并納入政府的議事日程，加快各地調整最低工資標準的頻率，也將積極引導和促進用工成本的合理提高。相比傳統企業專業線管理用人制度，阿米巴的劃分極為靈活，根據業務需求，少則兩三人，多則上百人不等，且可以隨時變動調整，滿足業務開展需要即可，從而把控用人數量，降低阿米巴成本。

（二）提高員工工作熱情

在傳統企業中，經營計劃一般由上級主管單位或部門制定，下發給下層單位組織并監督，由基層部門執行，基層員工是該項計劃的執行者。但在阿米巴經營模式下，經營計劃由阿米巴自行討論并上報至公司層面，管理者根據企業目標、方針對提報的計劃作出調整后下發實施，基層員工是經營計劃的制定者、參與者，更是實施者，他們會由“事不關己高高掛起”的執行者心態轉變為追求實現目標的經營者心態，促使員工激發出自己的積極性和創造性，從而提高員工的工作熱情。

（三）直接傳遞市場動態，即刻作出應對反應

傳統企業金字塔模式中，上級對下級的指令傳達較為暢通，但下級尤其是基層對上級反饋信息卻往往缺乏渠道，作為每天與客戶直接打交道的基層成員，他們往往更加了解市場動向和客戶偏好。阿米巴經營就是直接讓這些能第一時間掌握市場動態的員工對經營策略作出調整，積極應對市場變化，并向上級作出反饋。

二、獨立核算

很多企業管理者都會有這樣的困惑，平時員工獎金沒少發，可是激勵效果并不明顯，造成這個局面的原因是員工對企業的貢獻沒有通過數據呈現出來，普遍存在偷懶現象。在阿米巴經營模式下，通過單位時間核算表可以客觀地分析出各個阿米巴的經營狀況。銷售企業單位時間核算的計算方式是用作為收入的總收益減去所有經費開支，算出結算收益，然后將計算結果除以總時間。阿米巴內部也可以使用同樣的方式計算出每個員工的單位時間核算表，通過口徑統一的計算方式，將每個成員平均每小時價值貢獻準確地反映出來，并予以公示，同時與薪酬掛鉤。這樣能夠輕易識別出默默勞作的員工與偷懶的員工，同時更能激發全體員工參與工作的熱情，打破企業中只有老板一個人關心銷售利潤的僵局。除此之外，通過核算制度，巴長會對阿米巴整體成本進行考慮，避免產生不需要的成本，同時追求收益最大化，可以保證成品油銷售企業可以通過阿米巴單位時間核算表計算銷售目標推進情況。

三、授權經營

一個有活力的阿米巴必須有一定的自主權，阿米巴的巴長能對經營制度作出調整，成品油銷售企業加油站有5項權利，分別是選人用人自主權、薪酬二次分配權、促銷價格自主權、站內考核權以及日常費用支配權。其中，站內考核權以及薪酬二次分配權是巴長根據員工單位時間核算表貢獻價值考核的體現，能鞏固員工的工作熱情與積極性；選人用人自主權能夠保證阿米巴內部形成良性競爭，巴長與員工雙向選擇，隨時根據業務情況作出調整；促銷價格自主權及日常費用支配權是為了適應市場變化，及時調整經營策略、轉變經營方向而作的臨時應對策略。

四、可能存在的風險或者局限性

（一）企業管理者不能做甩手掌柜

運行阿米巴經營模式，必須實現權力下放，將經營實質性權利授權給巴長，但這并不代表企業管理者可以直接做甩手掌柜。被劃分的阿米巴必須在遵循企業目標和方針的前提下運營，如果妨礙了企業方針的實施，就會損壞企業機制，所以企業管理者需要嚴格落實監管機制并不斷對阿米巴組織進行調整。

（二）對于巴長的綜合素質要求較高

由于阿米巴經營采用人人參與經營的模式，實踐中可能會出現阿米巴中意見相左的現象，大家各有各的道理，無法達成一致，會阻礙計劃進程，這就要求巴長綜合能力過硬且時刻保持冷靜的頭腦及公正的心，以符合企業利益為出發點，最終敲定、實施經營方案。同時，巴長還需要負責平衡各員工的工作內容，及時疏通、引導、撫慰員工情緒，使員工保持積極向上、樂于參與的工作熱情。

（三）給企業管理者提出了更高的要求

采用阿米巴經營模式必定會授權基層經營管理權限，才能保證各個阿米巴緊密團結、高效運作，這是一個持續建立信任的過程，企業管理者要信任阿米巴有能力且愿意為企業持續創造利潤，阿米巴團隊要信任企業會支持、協助他們經營創效。企業管理者不能是簡單的監督檢查者，更不能以事后諸葛亮的身份對阿米巴經營過程中的失誤進行追責，不然會使員工不愿創新，不敢實踐，形成不求有功但求無過的消極思想。而這也對企業管理者提出了更高的要求，需要對銷售數據實時監管，避免出現問題，同時積極協助、解決阿米巴的經營困難。

五、結語

本文只是為石油銷售企業改革提供一種可以借鑒的經營模式，供各企業單位選擇，并不是唯一可實施方案。實際上任何一種管理方式，即使理論架構完美至極，在實際應用中都會遇到各種各樣的執行性問題。成品油銷售企業比較特殊，不能把阿米巴模式直接拿來就用，一定要結合企業自身條件、情況，合理借鑒、融合阿米巴經營模式，而且這個融合過程是一個持續、漫長的過程，需要不斷發現問題，并持續進行修正。隨著國家加油站建設審批權下發，對外開放力度加大，外資和私營資本不斷涌入，加油站投資經營競爭愈加激烈。提升加油站經營水平是提高企業精細化管理水平的需要，是提升加油站市場競爭力，并最終實現企業管理效益向經營效益轉化的需要。阿米巴經營理念的引入已不是狹義上的會計核算問題，而是加油站開展經營決策、對標分析和激勵考核的系統體系。本文通過分析目前加油站經營及市場應對中存在的問題，借鑒部分國內外大型銷售企業在管理模式上的成功經驗，提出新形勢下阿米巴經營模式初步構想。