探析績效考核體系在現代商貿企業的應用

史翰文

（陜西泰豐盛合實業發展有限公司，陜西 西安 712046）

一、引言

綜合現階段我國商貿企業經濟效益與發展狀況，可以看出企業員工的工作態度、工作效率、創業創新能力是決定企業利潤實現的重要因素，同時影響著企業在行業、市場、社會中的地位。因此，制定用于商貿企業績效管理的關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI），將企業全員納入績效考核體系，實現考核的分級評價和結果應用，形成自下而上的考核、監督、激勵的良性循環，推動企業發展目標和戰略規劃如期實現。

二、績效考核對企業的重要作用

（一）推動企業戰略目標實現

績效考核是通過對企業戰略目標的分解，使每個部門及個人都對公司的經營目標負責并為之努力，以此不斷循環往復，從而完成企業每個階段的發展目標、實現中長期的發展戰略，其是企業實施戰略管理的重要載體。

（二）提高企業內部管理水平

績效考核是管理者與被管理者持續溝通的過程，能夠促使管理者對員工進行指導、培養和激勵，還能在有效提升全體員工作效率的同時，推動企業內部管理水平的提升。

（三）提升企業團隊綜合實力

通過強制性的約束迫使管理人員和團隊成員進行定期的溝通，對團隊成員進行持續的激勵，有利于管理人員和團隊成員相互信任，從而不斷地進步，發揮自身最大的潛力，保持整個團隊的凝聚力、向心力和戰斗力，進而提升勞動效率及工作的可控性。

（四）助力企業人才隊伍建設

績效考核可以幫助企業篩選出優秀的骨干人才，淘汰跟不上企業發展的員工。同時，績效考核可以使企業準確地把握員工的優勢和劣勢，掌握員工的培訓需求，從而制訂切實可行的培訓計劃，通過有針對性的培訓活動，助推人才隊伍的高效建設。

三、績效考核在現代商貿企業中的實際應用

（一）達成全員思想共識

人力資源部門作為考核工作的主導部門，需要明確該體系的重要性，及時向各部門進行目的宣講和思想引導，把考核的方式、方法、標準、獎懲辦法等向員工闡述清楚，讓全體員工對績效考核工作產生正確的認識和強烈的認同感。最終以績效考核為關系鏈，在企業內部形成員工利益與企業效益相互促進的發展共同體。

（二）構建科學的薪酬體系

科學合理且符合行業發展水平的薪酬體系是影響績效管理效能的關鍵因素。因此，以KPI關鍵指標考核為基礎設定的薪資體系應當縮小工資結構中的定量、放大變量，即將工資結構調整為基礎工資、績效工資和利潤分紅三大板塊，占比大致為80%+20%+N%。其中，績效工資和利潤分紅均由目標完成情況決定，為變量，而這個變量由企業當年經營效益決定，即由員工的實際貢獻決定。勞動貢獻越大，企業利潤越高，績效工資和利潤分紅就越高，員工的總收入就越多。此薪酬體系可有效激勵和帶動員工勞動積極性大幅提升，從而更好地與績效考核體系有機結合，共同推動企業效益持續增長。

（三）建立全員KPI考核機制

第一，定范圍。基于KPI關鍵指標考核機制的績效體系是推動貿易企業達成發展目標、深入挖掘問題、實現利益分配和調動員工積極性的重要方式，以此實現企業與員工利益和價值的共贏。在建立全員KPI考核機制時，應當保證企業所有員工都能夠參與到考核中來，一般可從企業高管、中層管理者、基層員工三個層次進行分類考核，以確保每個層級的責任落實和工作達標，推動企業總體目標的實現。

第二，定指標。績效考核體系的各項關鍵指標在設置中要注重合理性、適用性、全局性和公平性。若實行月度考核，在業務部門設定的指標中，收入指標和利潤指標應該占考核總分的65%～75%，且部門指標要分解到月、落實到人，還可設置部門內部管理、工作紀律、培訓學習、工作服從性等主觀性指標。管理部門的指標設定，要體現工作的完成質量和效率，可實行扣分制，明確各項工作任務的完成標準，不達標則按照完成程度相應扣分。

第三，定權重。在考核權重的分配上，要注重科學性，突出權責大小、難度系數、能力要求等實際因素。以商貿公司為例，收入和利潤指標是兩個關鍵性指標，這兩個關鍵指標的權重如下：基層員工的目標完成率達100%，該項指標得滿分；中層管理干部的實際工作難度和工作量高于基層員工，且需要承擔比基層員工更大的責任，其目標完成率達90%，該項指標得滿分；同理，高層管理者因需要對企業整體發展戰略規劃進行統籌管理，并承擔發展任務和指標完成的主要責任，則其目標完成率達70%～80%，該項指標得滿分。這套KPI關鍵指標考核的權重分配，形成了自下至上層層倒逼的模式，按此權重比例進行考核，既確保了目標從基層員工到高層的逐級實現，也保證了按考核成績分配績效工資的科學性。

第四，定辦法。一是計算方法，計算單項考核得分的公式如下：單項指標考核分數=實際完成收入（利潤）÷（計劃指標×崗位權重÷該項考核權重分數）。以企業高管月收入指標為例，其崗位考核權重為80%，若當月收入指標計劃為500萬元，實際完成490萬元，收入指標權重分數為35分，則該項考核得分=490÷（500×80%÷35）=42.9分。二是打分辦法，基層工作人員的績效考核評分由部門負責人給出，各部門負責人的績效考核由總經理進行打分，而企業高層管理人員則由董事會進行考核評定。三是平衡辦法在考核實際執行過程中，需要根據工作崗位的不同設定績效考核的難度，如果因天氣或其他不可抗力，員工沒能按照規定完成相應的績效工作，上級評分管理者應當適當降低評定難度，展現企業的人文情懷［1］，從而有效平衡各崗位之間、各工種之間的考核差距。

（四）建立配套的獎罰和晉升機制

為加強KPI關鍵指標考核的結果應用，促使績效考核作用最大化，還需要建立相應的獎罰與晉升機制。例如，可以將職務升降、崗位調整、年薪漲幅、評優評獎等與績效考核掛鉤，結合企業實際，制定一系列的獎懲辦法，確保員工的工作創造性和個人能力的提升。在建立獎罰和晉升機制時，需要注意獎罰尺度，若獎罰設定得過高，一旦某個部門沒能達到指定的考核指標要求時，就會對整個上級管理鏈造成影響，使此條管理鏈下人員的績效工資和利潤分紅蒙受損失，進而打擊員工的工作積極性；若KPI考核指標權重設定得過低，則會使KPI指標的實際密度變得分散，從而無法將績效考核體系的作用完全發揮出來，導致績效考核流于表面［2］。

四、保障績效考核制度的貫徹執行

（一）成立專門機構

企業需要成立一個專門機構——績效考核領導小組，全面負責績效考核工作。績效考核領導小組可以由中、高層管理人員及員工代表組成，具體負責績效考核制度的制定、完善和優化，處理績效考核制度實施過程中的各種問題，監督各層級、各部門、各崗位在制度執行過程中是否合規、準確、公平，監督落實考核結果應用等工作。成立專門機構，需要明確職責和工作要求，確保績效考核工作有人負責、有人監督、有人協調、有規可依、有據可查。

（二）不定期完善和優化制度

為了確保績效考核的合理性、適用性、全局性和公平性，必須根據企業戰略目標、員工結構、經營規模、產業分布、市場占有等情況的變化，不定期地對績效考核制度體系進行完善和優化，讓該制度體系始終和企業發展戰略要求、員工狀況等相匹配、相適應、相促進。

（三）建立溝通反饋機制

為了確保績效考核真正自下而上執行好、見實效，還需建立一個績效考核效果溝通反饋機制，了解不同層次、不同崗位的員工，特別是基層員工對績效考核的真實想法，收集整理其對制度設計、執行和應用等環節的意見和建議，以便及時掌握該體系在實際應用中的不足和漏洞，及時查漏補缺，從而使績效考核體系能夠在不斷的應用與發展中得到鞏固和完善。

五、結語

人力資源是企業發展的第一資源，如何更快、更大、更持續地釋放人力資源效能，是企業提高經濟效益和發展質量的關鍵，對現代商貿企業而言，這一點尤為重要。而績效考核的目的就是基于企業管理的核心要素，通過制定科學的績效考核體系，對促成企業戰略目標實現的關鍵指標進行定期考核，并加強考核結果的應用，最大限度地激發人力資源潛能，提高企業組織效能，推動企業在更加激烈的市場競爭中贏得先機，實現可持續發展。