城投類公司集團財務控制必要性的研究

蔡軍漢

萊州市城市投資發展有限公司 山東煙臺 261400

地方政府為服務于城市建設及經濟發展而成立或整合的諸如國有資本投資公司、城市投資發展公司等國有公司或集團式平臺公司來進行相應的投融資活動。因為企業集團的財務控制系統缺失，致使管理水平和經濟效益顯著削弱，在當今日益激烈的市場競爭面前，造成城投類公司無法發揮更多作用，所以建立并加強集團財務控制，進而推動城投公司集團的穩定且持續發展是必需的。企業集團財務控制問題在企業管理中更具現實的必要性，現將從企業集團財務控制缺失的表現、加強集團財務控制的緊迫性、加大財務控制力度的重大意義三個方面進行闡述[1]。

1 企業集團財務控制缺失的表現

1.1 母公司法人治理結構不健全

地方政府成立平臺公司，組建企業集團，在發展過程中仍存在目標不明確，主業不突出，內部管理體制不規范等問題，其中不少母公司只在形式上建立了股東（大）會、董事會、監事會，對其相互間的權力制衡關系卻缺乏認識，一般表現為：董事會形同虛設，具體運作沒有章法，由負責人全權處理，結果造成一人權力過大，企業失控；也有董事會成員與領導班子成員相互兼職，起不到應有的制衡作用；監事會由受控于董事長、總經理的人員擔任，使監事會難以履行監督職責，只能成為擺設。

1.2 子公司財務管理各自為政

目前，企業集團所整合的各子公司由于財務管理分散，造成核心企業整體管理不力，難以從集團發展的戰略高度統一安排投資和融資，結果各下屬子公司各自為政、各行其是，僅追求局部利益卻嚴重損害了集團的整體利益。這些問題體現在投資上，便是整個集團的投資項目盲目，投資規模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大；體現在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金融通，對外舉債規模無序過大，資本結構不合理，利息負擔沉重，財務風險加大。這種一體化缺乏的財務管理，喪失了集團公司合理配置資源和優化組合各公司的優勢，使集團公司的資金紐帶松弛，導致集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力[2]。

1.3 缺乏有效的財務監控機制

由于設置企業集團涉及很多利益，而且規模巨大、管理層次多、經營活動復雜，集團層面需要完善財務控制，設置監控機制和政策。然而，很多城投集團企業仍未建立貫通集團母公司與各子公司的財務監控機制：一方面，沒有內部審計職能部門或內部審計等職能部門形同虛設；另一方面，在監控過程中，管理層或治理層過多地把精力集中于事后的評價上，缺少至關重要的事前預算和事中控制。如果事前預算無從談起，事中控制又較為薄弱，事后的評價即使做了相應的工作也未必能起到有效的作用。這種低效率、低效力的財務控制體制，勢必導致整個集團“集而不團”、資源分散、不能發揮集團整體應發揮的優勢和功能，削弱了集團的價值基礎[3]。

1.4 財務信息質量不高，經營風險難以控制

任何企業的經營活動都是信息收集、整理、篩選與傳遞的過程。經過這個過程，形成高質量的財務報告才是核心，這是集團內母子公司實施決策、進行財務控制的基本依據。財務信息的高低，直接影響著財務控制的效果。然而，財務信息失真在企業中廣泛存在，既有不少集團公司尚未建立內部統一、規范的財務會計制度，也有子公司上報給集團公司的財務信息不完整、不真實，再加上會計人員素質不高、編制合并財務報表的方法不正確等，最終導致編制出的合并報表無法反映真實的集團整體財務狀況、運營情況。沒有真實的財務數據為依據，集團財務控制便無法實施，經營風險也就難以有效控制。

1.5 激勵機制不健全

企業激勵機制是解決企業集團工作關系、完善財務控制的必要手段。首先，由于各方面的原因，平臺公司用人管理模式受傳統的行政人事管理影響，不能根據實際市場情況，對用人政策和用人制度進行改變和調整，缺乏對人力資源市場和個人的績效關注，導致在公司業務的急劇擴張的情況下，無法引進急需的各方面人才。再次，由于平臺公司在政府投融資體系中的位置，會難免存在行政化管理傾向的問題，公司在市場化招聘人員時，崗位所需人員的技能和薪酬與實際聘用的人員訴求之間存在差距，無法滿足專業人員的市場化薪酬。公司在業務拓展、市場化經營時，沒有科學、有效的績效考核體系，造成公司在薪酬績效方面缺乏正面激勵，工作效率低下[4]。

2 加強集團財務控制緊迫性

2.1 財務控制是現代企業財務管理的核心

在復雜的企業管理中，企業需要把財務和業務經營作為內外雙重管理的重點，通過對與資本利益相關的主要方面進行財務控制，保障集團的整體的利益。相關財務專家曾指出：“財務決策尤其是長期財務決策，屬于企業戰略規劃，以其為財務管理的核心，不利于企業財務管理目標的實現；籌資、投資和股利分配屬于偶發事件，將偶發事件作為財務管理的核心，不恰當也不切合實際；企業財務學是以制度管理為主要特征的，是從財務制度上解決企業管理中各行為主體的激勵與約束不對稱的問題，協調并指導各部門、單位的財務活動去實現企業總體目標，財務控制的任務就是通過調節、溝通和合作，使個別、分散的財務行動整合統一起來，追求企業短期或長期的財務目標。”因而，將財務控制作為企業財務管理體系的核心，對出資者、經營者都是可行的。與此相對應，集團對各子公司企業成員的管理也應當以財務控制為核心，在相關制度中明確財務控制的核心地位，并通過建立以財務控制為核心的運轉體系，確保財務控制的全面開展與有效實施。

2.2 實現集團理財目標需要財務控制

對與政府存在授權委托責任的企業集團而言，集團價值最大化就是確保國有資產保值及最大限度的增值。經營管理好國有資產是集團母公司責無旁貸的重任，而加強子公司的財務控制尤其關鍵。企業理財目標是企業理財活動所要達到的目的，是評價企業財務活動是否合理的標準，企業集團的理財目標就是實現集團整體價值最大化，然而成員企業自身價值最大化未必就是集團價值最大化。所以在確定成員企業的財務目標時，應考慮集團的整體利益，處理好自身局部利益與集團全局利益的關系。

2.3 保障集團戰略決策順利實施需要財務控制

集團公司決定企業戰略決策是其主要職能。集團各成員企業在共同利益目標的前提下協同有序的運行，從整體上形成一個思路明確、具有強大增長潛力的產業發展主線，形成集團資源與市場優勢。也就是說，集團發展戰略的落實需要各成員企業的配合與努力，但集團總部也不應對成員公司的財務行為不關注，如果不進行有效的財務控制，集團的整體利益將無法得到保障。

2.4 縮小母子公司信息不對稱需要財務控制

集團母子公司之間存在著信息不對稱的問題。相對而言，母公司處于信息劣勢，子公司處于信息優勢。信息不對稱的問題，會使子公司追求自身利益而修改上報至母公司的財務信息，而子公司不真實的財務信息肯定會降低集團公司的信息質量，從而誤導整個集團的經營決策甚至產生其他不利的影響。因此，母公司必須加強財務控制，通過制定完整的財務管理標準，嚴格規范子公司財務，提高其可視度，杜絕徇私舞弊行為的發生，從而確保母公司能夠在財務信息準確的基礎上做出正確的財務決策及戰略部署，并協助子公司進行財務管理，取得“雙贏”的效果[5]。

2.5 保證業績考核需要財務控制

集團對其子公司進行業績考核，是集團管理必要的方式。通過選擇和使用科學的方法，建立一套公正、合理的考核體系十分重要，考核的科學性與適用性更是直接關系到整個集團激勵機制的健康運行。考核方法的選擇、體系的建立則主要依賴財務控制的有效實施。

2.6 防范集團財務風險需要財務控制

集團類平臺公司跟隨著政府職能轉變和我國投融資體制改革的變化而發展，在開展財務管理工作時，還積極創新融資方式、勇于探索融資渠道、大膽進行市場化改革，完成了大量的融資。無論是子公司對外融資，還是母公司對子公司的融資業務提供擔保，在整個過程中，各方無疑都承擔著財務風險。在實踐中，如何防范、控制整個集團的財務風險是集團財務部門的重要職責。建立適時、科學的財務控制體系是防范、控制整個集團的財務風險的有效手段。

3 加大財務控制力度的重大意義

3.1 維護國有資產安全，發展壯大國有經濟

現代企業財務管理時刻面對著一個多元、動態、復雜的客觀環境，資本市場的國際化，競爭環境的激烈化，客觀上要求我國的企業集團不斷進行組織、經營與管理的創新。對承擔政府平臺職能的城投類企業尤其需要變革，目前相當數量的國有企業整合到一個集團中，但財務控制體制不健全，國有資產出資者職能不到位或者虛置，內部人控制的問題普遍存在，將會影響集團的運作效率，嚴重影響本地經濟的發展。作為政府授權范圍內國有資產的出資人代表，要按照出資權限，建立完善的財務控制體系，切實加強對子公司的財務控制工作，確保國有資產保值增值。

3.2 增強企業市場競爭力，應對市場變化的各項挑戰

城投類平臺企業集團與國內規范的集團公司、上市公司在管理體制、運作機制尤其是內部管理上都存在很大差距。對一個資產規模大、業務種類多的企業，沒有完善的法人治理結構和健全的內部控制制度，難以在激烈的市場競爭中立足生存。集團企業必須完善法人治理結構，強化內部管理，健全內控制度，確保集團能夠及時、準確地掌握整個集團的財務信息，形成快速反應機制，保證整個集團高效、有序運轉。

3.3 深化企業人事制度改革，造就高素質的企業管理隊伍

政府各部門的行政、事業單位與國有企業人才流動機制的僵化，公司在人員身份、組織管理體系、制度等方面都帶有很強的政府部門影響，這導致人才進不來，能人留不住，選定一個好的企業領頭人都很困難。企業領頭人的素質高低、品德好壞在一定程度上影響并決定了企業未來發展的方向、速度和效果。同時因為監督環節的薄弱，不少經營者違紀違法的事情時有發生，大如中石油骨干集體犯罪，小如村集體領導貪污腐敗，無不是缺少監督。財務控制能夠在生產經營活動中直接發現問題并及時加以解決，能為其他監督形式提供真實、準確的第一手資料，有助于提高監督效率[6]。

3.4 優化財務管理機制，強化內控建設

隨著我國經濟的發展，市場結構的不斷調整，對城投公司集團的運營與發展也提出了更高、更多的要求。城投公司集團為例配合政府部門構建完善的公共服務體系，加強現代化城市建設，就需要在運營管理過程中改變自身的管理模式與理念。城投公司集團在更新財務管理理念的基礎上，集合企業發展戰略制定財務管理目標，進而對當前的財務管理機制進一步優化，從而全面提升財務控制的水平與質量。由此可見，城投公司集團財務控制不僅可以對財務管理機制進行優化，還可以進一步加強內控的建設。具體而言，城投公司集團在日常財務控制中，要對資金流動性風險、資產管理風險以及投資風險等風險點重點關注，并全面分析、識別、評估，充分發揮內控建設作用和價值，以提升風險控制水平。此外，城投集團公司在運營管理過程中，還應通過制度對審計監督、崗位設置、收支審批、成本核算、預算管理等重點工作環節進行規范化管理。在各個環節相互牽制并且相互協調基礎上，創造優良條件，推進財務控制力度。

4 結語

綜上所述，集團財務控制缺失及力度不足已經成為了集團公司快速、健康、規范發展道路上的障礙，及時樹立以財務控制為核心的意識，快速提高集團母公司對下屬子公司的財務控制能力，增強公司的市場競爭力已經是當務之急。應進一步加大加強財務控制的工作力度，建立起完善的財務控制制度，為企業經營與健康成長營造一個良好的制度環境，推進集團企業文化建設、增強核心凝聚力，實現整體價值最大化。