“大企業病”

文 | 李志軍

別把“大企業病”不當病

2020年9月1日，網易全體員工收到了一封意想不到的內部郵件，倡導員工在內部溝通時使用昵稱，還要趕緊取，因為先提交先得。

網易的做法普遍被解讀為步阿里巴巴的后塵。眾所周知，阿里巴巴的一大企業文化特色就是互相之間以花名相稱，比如馬云的“花名”是“風清揚”，張勇是“逍遙子”等。不僅在“花名”上獨樹一幟，阿里巴巴近期還取消了內部系統的“P”序列職級顯示，員工在郵件、釘釘、內網等系統中已無法再看到彼此的具體職級，只能看到所屬部門。

其實早在1999年，聯想就已經在內部發起過“無總稱謂”的活動。聯想集團董事長兼首席執行官楊元慶也要求聯想取消“總”的稱呼，用人名代稱，要求員工稱自己為“元慶”。再比如在騰訊則以英文名彼此稱呼，所以馬化騰叫“Pony”，張小龍叫“Allen Zhang”。京東更是言必稱“兄弟”，百度則互為“同學”等。

在稱呼體系上講究平等溝通，目的是規避一些可能會存在的“大企業病”。新東方年會上，一曲吐槽式的《釋放自我》火遍網絡，以非常犀利又接地氣的方式，披露出新東方存在的一些典型的“大企業病”。

華為領導人也經常為自身面臨“大企業病”而著急上火，甚至快手這樣發展才幾年的公司高管已經開始自曝公司存在“大企業病”。

所以既要做大做強，又唯恐“大企業病”上身，是很多知名企業的心病。那么所謂的“大企業病”有解藥嗎？能治好嗎？

無處不在

“大企業病”是什么？可以說“大企業病”是企業發展到一定規模之后，在企業管理機制和管理職能等諸多方面，不知不覺地滋生出阻滯企業繼續發展的種種危機，使企業逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合癥?！按笃髽I病”曾經病倒了許多企業，如勝家、王安、銥星、大宇等。它具有幾個顯著特征：

首先，機構臃腫。公司發展必然會引入更新技術、更多人才，這似乎不可避免?？此破髽I越來越規范，但由此導致的管理人員、管理層級的不斷增加而帶來對企業的困惱卻不是企業希望看到的。不僅管理層與執行層的溝通成本不斷增加，更為致命的是導致不賺錢的人員越來越多。

其次，溝通困難。企業發展后階段，分工明確，已經不像初創期那樣需要全能選手，往往一件事需要更多人、更多部門參與才能完成。由于不同人對于一件事的理解不盡相同，行動前要達成共識就會產生大量的時間成本。而且這種共識的達成要召開很多會議，經過很多流程才能實現，由此項目推進的速度可想而知。

第三，文化迷失。企業不斷發展，外部人員的引入導致原有的初創公司文化不斷受到挑戰。不僅文化掛在了墻上，基本淪為了口號，更可怕的是企業失去了應有的向心力、凝聚力，絕大多數員工已經不為公司的未來考慮，而是把自己局限于小組織利益、個人利益。

第四，利益主導。利益主導不可怕，但如果這個利益主導不再是公司利益，而是部門和私人利益，那一定不是公司愿意看到的。由于大公司的部門架構清晰，崗位職責明確，所有工作都有對口的處理部門。公司確認統一目標后，大家各自開始配合行動，可總是會有一些交叉性工作，于是推諉就出現了。自己負責的事情無論如何都不放手，但對其他部門卻充滿警戒心理，只要無關自己利益的事情，能不參與就不參與，能拖就拖。

第五，管理獨斷。隨著進入企業后階段，管理層逐步成為公司的主要部分，遠離市場，聽不到“戰場”的“炮火”。領導反而會變得更加“獨裁”，沉醉于“權力的游戲”，對自己的判斷盲目自信，很難聽取別人的意見，固執己見。要么朝令夕改，然后把所有的問題都推給下屬，把功勞攬于自身。

最后，人才流失。正常的人才流動是正常的，但對于硬件條件非常優秀的大公司而言，是非常遺憾的。而人才流失讓人難以接受的還不僅僅是離職，而是很多優秀人才特別是全能型人才進入企業之后基本只能負責到一個板塊，甚至于淪落到最簡單的工作，久而久之，為了工作而工作，技能開始退化，激情消減，人才淪為平庸。

形成原因

究其原因，核心因素還是企業最高領導人創新精神的衰退。企業擴大到一定規模之后，“以攻為主”的經營方針不知不覺會被“以守為主”替代，骨子里有了“小富即安”的念頭。很多領導身居高位自然被下屬認同，所以自我感覺良好，內心開始膨脹。為了滿足領導者的控制欲而不斷擴大管理團隊，反過頭來發現自己是控制了團隊，最終脫離了市場。

其次是管理層淪于平庸無能。好的管理者會打造完善的企業管理體系，能夠助力企業健康成長，在企業領導者的決策出現偏差，企業經營出現風險時可以及時預警，并給出解決方法。但若是只為了博上司開心，或為一己之私，未對經營結果負責，只會越管越亂，最終貽害無窮。

還有就是治理結構不能隨著企業的發展越來越完善。企業發展越來越快，規模越來越大，如果沒有完善健全的治理結構支撐，就會導致衰敗。如果機構臃腫，人浮于事，需要決定的事項就會增多，決策過程也就愈發復雜起來。所以要么就會出現最高領導獨斷專行，要么就是什么都由集體決定，長此以往企業決策機制就會失靈，企業更加難以適應市場變化。

而“大企業病”的本質是企業缺乏市場導向，總是向內看，不向市場看。一堆的管理制度、決策會議、審批流程等等，都是為了解決公司內部問題，而沒有以為客戶中心解決問題，久而久之問題越變越多，而且還拖累了離“炮火”越近的人。

可以說“大企業病”是企業發展到一定規模之后，在企業管理機制和管理職能等諸方面，不知不覺地滋生出阻滯企業繼續發展的種種危機，使企業逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合癥。

防治策略

首先，既然關鍵在領導人，所以必要的輪換是需要的。華為就制定了輪值董事長制度，既避免了“一朝天子一朝臣”，也避免一任領導長期在上的僵化。1999年上海財富論壇會議上，通用電氣總裁韋爾奇提出了企業領導人應該具備的四大素養：充沛的精力、較強的鼓動性、能夠獨立作出決定和通過一切方式使決定付諸實施。此外，領導人構建企業文化的作用不可小覷，一旦形成獨特的企業文化和公司風氣，在相當長時間內“大企業病”就有可能被遏制。

其次，永遠追求創新，永遠不滿足于現狀，永遠折騰。創新是企業成長的根本途徑，墨守成規的企業必然難以生存。世界上眾多的成功企業，由小到大、由弱到強，發展成為具有長久生命力的大公司、大集團，無一不是以不斷創新來實現的。

第三，精簡團隊，優化結構。變倒金字塔型人才結構為正金字塔型人才結構，各層級人員的配比比例應根據不同行業的情況而有所不同，但總的原則是壓縮管理層和不賺錢部分的比例。而管理部門應加強服務意識，務求企業的管理精準有效。而且要重用創效人員，聽取他們的意見和解決思路。對創效部門來說，無法解決的問題大多是因為公司配套出了問題，想要解決，更多的要考慮如何創造條件。要記得，一定要讓能夠創效的人參與公司決策，才能保證決策的準確性。

最后，正確處理集權與分權的關系。在需要強調集權的時候和領域，民主的、科學的決策程序一定要保證能夠得到完好無損地貫徹；在需要強調分權的時候和領域，企業內部相互之間的有機聯系一定要保證得到維系和發展。這就要求企業要時刻更新傳統觀念，創新管理機制。

需要指出的是，當企業組織變得龐大時，“大企業病”都會出現，既不可避免又難以根治。作為管理者和員工只能盡自己最大努力控制，平衡組織的規模和靈活性。換句話說，如果員工要享受大企業的抗風險能力和強大的庇護作用，就要忍受它的官僚和低效率?！按笃髽I病”的癥狀，只能通過努力緩解它，但不要指望得以根除。