血站績效改革困境和突破路徑

文/唐山市中心血站 郭海波

績效管理通過一定的手段或方法保證組織及部門工作效果與組織目標達成一致，實現企業的戰略發展目標，企業管理者和員工之間在目標設定和實現上達成共識，增強員工的積極性，促進目標達成。績效管理在我國企事業單位中已經得到廣泛應用，在醫藥衛生行業改革中，績效改革是重要內容，血站作為公益性質的醫療機構，對公益性質的事業發展起著重要的作用，因此加強血站績效改革具有重要的現實意義。但從績效改革現狀來看，還面臨諸多困境，為促進采供血事業快速發展，實現績效順利改革，本文對血站績效改革突破路徑進行闡述。

一、血站績效改革的重要性

在血站績效工資管理中，以前主要是根據員工崗位、學歷水平及工齡、專業證書等來決定工資收入水平，但這種工資制度不能直觀體現員工實際貢獻價值，員工業務量和業務能力的表現不突出，不能滿足血站發展需求。而績效工資和傳統工資管理方式相比，可以很好地彌補這一不足，根據員工業務能力考核，再通過其他工資制度補貼，對員工的考核和工資進行掛鉤，激發員工工作的積極性，在企業內部可以實現公平競爭和良性競爭。目前我國采供血發展形勢比較嚴峻，血站實行績效改革，制定了績效考核指標，根據員工崗位及職責進行業務分配，并根據工作業績和工作量來實行工資獎勵，促進血站績效改革的推進，促進血站發展。血站績效改革，有利于促進服務質量的提升，拓寬血源渠道，促進采血技術的發展。

二、血站績效改革面臨的困境分析

（一）管理人員對績效管理缺乏正確認識。在血站績效改革中，首要的是加強績效管理改革，但在改革實施過程中受傳統的管理思維和理念影響，血站員工對于績效管理目的并不清晰，甚至對績效考核工作存在偏見，認為績效管理就是變相扣除工資的一種手段，從而嚴重打擊到員工工作的積極性，部分員工在受到利益影響時會對績效管理工作產生抵觸情緒，對績效管理工作的改革與實施產生直接影響，不利于血站績效改革的推進。

（二）績效考核體系不健全。血站績效改革工作目前還處于不斷探索的初級階段，在績效考核體系的制定方面并不健全，在績效考核之前，不能對員工的各項考核指標進行量化和明確，不能提前做好準備，尤其是對于行政職能科室考核指標在制定中不夠明確，也不能量化，考核結果不能多元化運用，導致考核工作不能充分落實，流于形式，不能對員工行為進行真正的引導和規范，缺乏考核的意義，難以提高員工個人績效，也不利于組織績效的提升。

（三）成本控制不規范。血站績效改革過程中，為了實現組織戰略發展目標，血站更加重視成本，在績效管理中加強成本管控，但目前在血站績效工資核定時，總額受控，對于成本控制并不規范，成本控制資金不能和績效掛鉤，導致對員工的績效工資不能產生激勵效果，血站員工對于成本控制意識比較淡薄，在采購過程中導致人力、物力資源出現嚴重浪費或者是過度使用的情況，難以實現成本管理目標，對血站的發展產生制約和影響。

（四）績效分配不合理。血站績效考核工作是根據血站員工數量來確定工資總量的，但這種績效工資管理方式并不利于提高員工工作積極性，忽略了對員工個人工作業績和貢獻的考慮，也不能對血站的成本開支和增收節支成績等多方面因素進行全面和充分的考量，在績效分配方面存在一定的滯后性。尤其是對于行政職能部門來說，科室人員業績往往不被重視，更偏向于對一線采血目標的績效，在分配要素方面會被放大或縮小，在科室二次分配中存在平均分配的情況，難以體現出績效工資激勵作用和效果，績效分配不合理，從而導致組織內部引發矛盾，不利于組織戰略目標的實現。

三、血站績效改革突破路徑

（一）樹立戰略績效管理理念。在血站績效改革中，首先要樹立戰略績效管理理念，在血站內部通過輔導或培訓等多種方式或途徑來加強對戰略績效管理理念的宣傳，提升全員績效管理意識，加強管理者對績效管理的重視程度，在對員工業務承接考核時可以通過績效管理理念來展開工作，建立動態績效管理體系，引導員工轉變傳統觀念，通過正確的引導和激勵來消除員工對績效工資改革的抵觸情緒，能夠充分發揮績效的激勵作用，調動員工工作的積極性。

（二）規范成本控制。在血站采供血業務中，需要樹立成本意識，規范成本控制，要求各科室根據采供血業務責任范圍及工作量，根據科室綜合成本消耗，納入績效考核管理當中，并按照節約比例實施獎勵，對于超支的行為需要扣除科室的績效工資，簽訂成本管理責任書，通過績效考核的方式來減少科室工作中的人力、物力及財力資源消耗，減少對勞動力和物化勞動的消耗，避免出現過度浪費或成本過度支出的情況，建立節約意識，促進血站的可持續發展，提升服務質量。

（三）建立健全績效考核體系。績效考核體系是血站推進績效改革的重要組成，對血站員工工作業績大小進行考核的重要標準，在績效改革工作推動中，血站需要樹立以工作量為主、效率和服務質量為先的績效考核制度，并建立相應的績效考核機制和監管體系，可以借助專業資質機構結合血站發展實際情況制定一套科學完善的績效考核系統，提高考核工作效率，充分調動員工工作的積極性，促進績效考核工作順利開展。在績效考核之前，首先應做好血站人力資源的科學配置，并實行精細化管理，對各科室工作量及血站戰略發展目標進行科學分析，并對崗位職責進行細化，明確崗位任務和職責內容，提高員工工作效率，同時還要做好科室人力資源信息數據的量化，明確各個科室和崗位工作標準，規范人力資源的管理流程，確保人力資源配置標準化，便于數據精確查詢，實行精細化管理。在考核過程中，制定量化考核標準，并對其進行分類考核，在考核方案制定過程中，應結合績效計劃目標以及質量體系，采用KPI算法來展開分類考核工作，比如科室考核應根據工作任務完成進度，血液供應計劃和質量目標來對工作數量、服務質量進行量化考核，對科室中心工作和業務重點等指標進行重點考核。還有，采血科應對質量差錯事故發生率、街頭獻血率、月采集量完成情況等指標進行考核。對于員工考核可以針對一般員工和中層以上干部進行分類考核，一般員工的考核標準主要是職業道德、工作業績、服務質量、工作量等指標，對員工業績和工作行為表現進行重點考核，而對于中層以上干部需要對工作任務、工作能力及工作作風等方面進行考核，重點在于干部的執行能力和管理能力，強化各科室及各級人員的績效考核意識。考核之后，應對考核結果進行改進和應用，提升員工績效水平，便于及時讓員工認識到自己在工作中的不足及優勢，也可以讓組織直接和全面了解員工工作情況和工作能力，在考核結束后對考核結果應做出及時反饋，加強和員工的溝通，在人員招聘、崗位設置、職務晉升以及員工績效工資分配等多個方面達到激勵作用，實現個人績效目標和組織績效目標，最大化體現出績效考核價值。

（四）制定合理的績效分配方式。在績效分配時，應對績效工資總量核定方式進行明確，結合工作業績、成本開支等進行動態調整，在績效工資總量確定后，需要根據不同崗位及不同層級特點，考慮技術含量及工作量等要素來制定分配模式，重視行政職能科室的工作貢獻和價值，對崗位權重進行設計，推行科室二次分配，將主動權下放到科室，制定科學合理的績效分配方式，打破平均主義，促進采供血業務的發展。

四、結語

綜上所述，在血站績效改革中重點是對績效管理與分配的改革，管理人員應樹立科學的績效管理意識，加強血站業務成本規范控制，并建立完善的績效考核制度，充分發揮績效工資激勵作用，激發員工工作的積極性，推動個人績效和組織績效目標的實現，推動血站戰略目標的實現。