探討國有企業(yè)施行兩套薪酬體系的經(jīng)驗

文/云南省滇中產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團有限責任公司 吳群

工資管理是企業(yè)用工管理中最重要的部分之一。必須按照深化國有企業(yè)改革、完善國有資產(chǎn)管理體制和堅持按勞分配原則、完善按要素分配體制機制的要求，以增強國有企業(yè)活力、提升國有企業(yè)效率為中心，建立健全與勞動力市場基本適應、與國有企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機制，完善國有企業(yè)工資分配監(jiān)管體制，充分調動國有企業(yè)職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，進一步激發(fā)國有企業(yè)創(chuàng)造力和提高市場競爭力，推動國有資本做大做強，促進收入分配更合理、更有序。2018年，國務院專門印發(fā)《關于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》，指導相關工作的開展。但員工工資的確定、發(fā)放、調整都受繁雜的勞動法律法規(guī)規(guī)制，國有企業(yè)特別是未上市吸收公眾股份的國有獨資或控股企業(yè)，按照《中華人民共和國企業(yè)國有資產(chǎn)法》《關于全面深化國有企業(yè)改革的意見》等文件，為防止國有資產(chǎn)流失和貪腐行為發(fā)生，受到國資、紀檢等職能部門越來越嚴格的監(jiān)管。如何在有限的年度工資總額內(nèi)平衡各方利益，拉開收入級差，真正發(fā)揮績效考核制度獎優(yōu)罰劣的動力機制，成為擺在各級國企管理者面前的難題。

難題還不僅在于此，隨著國企改革進程深入和政府投資招商平臺的大量出現(xiàn)，承接專項任務的國有短周期、項目型公司在各地屢見不鮮。這些公司或是地方平臺國有單一股權，或是幾家投資單位共同注資設立，普遍存在不以基業(yè)長青為使命、重在完成階段時效性投資建設任務的顯著特點，任務完成即告注銷，無法考核收入、利潤等關鍵財務指標，工資總額管理中針對效益性工資部分，很難設計出科學合理、公平有效的考核關聯(lián)指標。在一個企業(yè)內(nèi)，引入兩套薪酬體系共同作用或能有效解決這個問題。

一、實施兩種薪酬體系的背景

筆者所在公司即為國有項目型公司，隸屬于當?shù)卣顿Y平臺，承接了政府招商進來的一家世界500強企業(yè)在滇投資引進的項目廠房建設和資質獲取任務。公司被上級確定為商業(yè)二類企業(yè)，編制40人，實際在崗最多時21人，后流失至10人，均由平臺公司派遣，執(zhí)行平臺薪酬福利體系，作為項目業(yè)主囊括了工程建設、計劃財務、人事行政等企業(yè)全部職能，同時兼為引進企業(yè)代招工廠前期運營人員，工廠竣工驗收后通過股權重組，實現(xiàn)工廠經(jīng)營主體更迭，重組前所有與項目相關的成本費用包括人工部分列入項目總投資，由項目公司承擔。

公司除自有職工外，通過校園和社會招聘兩種方式，前后為引進企業(yè)招錄正式員工200余人，實習生100余人。按照投資協(xié)議約定，項目公司須按引進企業(yè)薪酬管理體系發(fā)放薪酬福利。但引進企業(yè)作為一家行業(yè)領先的國有控股A+H股份制企業(yè)，薪酬福利體系和激勵方式與筆者所歸屬的平臺公司存在較大差距，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

薪酬絕對標準上，引進企業(yè)對標市場一流標準，為有效吸引人才，在市場上建立了極具競爭力的崗位薪酬體系，工資總額不設上限，遠超地處西南邊疆、經(jīng)濟基礎薄弱的地方平臺薪酬標準。薪酬結構層級上，引進企業(yè)根據(jù)實際情況，設立了管理（職能、研發(fā)）和工人兩個工資序列，每個序列又細分了3～7個不同檔級，年度計發(fā)15～18個月崗位和績效工資，這與項目公司單一的管理序列工資、崗位績效82分成制形成鮮明對比。福利方式種類上，引進企業(yè)充分尊重“以人為本”的治企思想，依仗股份公司較雄厚的資金優(yōu)勢，職工福利類型全面到位，充分考慮到了從生產(chǎn)到生活的各環(huán)節(jié)照顧，比如交通、通信、住房補貼。而這些補貼在地方平臺完全踩上了雷區(qū)紅線，屬堅決取締項目。

二、薪酬制度設計

項目公司從事人力資源具體工作的人員只有2名，發(fā)放薪酬必須考慮到兩種人員體系并存的實際情況，在管理上力求精簡高效、合理合法。

最初，公司人力團隊設想將老員工薪酬體系調整為與引進企業(yè)一致，體現(xiàn)同工同酬的原則，也作為對老員工前期高強度、多角色工作的一種補償。但遺憾的是，公司董事會出于審慎原則和工資總額管控等目的，未能批準該方案。

讓引進企業(yè)降低標準自不可行，只能另謀出路從項目公司自身尋找突破。人力管理者在全面梳理引進企業(yè)和平臺公司的薪酬福利結構、種類基礎上，做了對比測算，認真結合地方政策，在領導支持下大膽做出了項目公司薪酬制度調整方案。主要特點是同時生效兩套薪酬體系，分別運用于兩種體系員工。具體來看，是代招的全部新員工按照引進企業(yè)提供的工資標準，實施單獨的績效考核和工資計發(fā)辦法。員工福利向來是政策調整規(guī)范的焦點所在，為規(guī)避風險，人力管理者將引進企業(yè)的各項福利做了取舍，將平臺公司允許發(fā)放的項目進行了保留，而對取締項目和模棱兩可無法判斷未來走向的項目全部做了工資轉化。

同時，結合平臺公司印發(fā)的工資總額配套改革文件，以上一年核定的單體系工資總額為基數(shù)，重新劃分老員工保障性工資和效益性工資比例（6:4），選取核心任務、利潤總額、總資產(chǎn)增減率、其他個性化指標（僅限1個定量經(jīng)濟指標，但債務風險狀況除外）四項作為效益指標，依托人工成本效率和社會平均工資比較倍數(shù)引入工資總額效率調節(jié)系數(shù)，年度上下浮動上限控制在20%。

這種設計的最大優(yōu)點就是實事求是，根據(jù)公司實際情況，針對性解決地方招商出現(xiàn)的矛盾問題，同時不突破地方國有企業(yè)工資總額現(xiàn)有相關政策，實現(xiàn)科學管控和有效激勵的目的。對項目公司而言，將代招人員增加的人工成本按協(xié)議約定計入項目總投，部分費用進行了資本化處理，至少財務報表沒那么難看。

該方案推出后，得到經(jīng)營層和董事會的一致認可，接下來，最關鍵的是要征得平臺公司和地方國資部門的批復同意。人力管理者建議，項目公司所產(chǎn)生的人工成本要進行分列，平臺員工工資總額預算和執(zhí)行情況繼續(xù)受平臺嚴格管控，代招新員工工資總額可以進行核算管理，但要脫離平臺總額控制，不能混同考核。慶幸的是，地方國資也順利批復了該方案，推動項目得以順利實施，于2020年正式投產(chǎn)，成為地方經(jīng)濟發(fā)展支柱和耀眼的明星企業(yè)。

三、兩套薪酬體系帶來的工作啟示

結合公司這幾年的工資管理改革運營實踐，我們認為，在制定涉及最廣大職工群眾核心利益的政策時，國有企業(yè)要進一步發(fā)揮企業(yè)黨組織核心領導作用，依法落實董事會的工資分配管理權，完善既符合企業(yè)一般規(guī)律又體現(xiàn)國有企業(yè)特點的工資分配機制，既有激勵又有約束、既講效率又講公平，促進國有企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。因此，必須堅持以下“四項基本原則”：

（一）分類管理原則。根據(jù)企業(yè)功能性質、市場化程度等情況，對控股型集團企業(yè)下設的不同類別分支機構分別建立工資總額預算管理制度，實行差異化調控管理。

（二）效率與公平并重原則。堅持市場化改革方向，建立健全與屬地勞動力市場基本適應，與企業(yè)經(jīng)濟效益和人均勞動生產(chǎn)率掛鉤的配套工資制度，指標不一概而論，既要有共性指標，又要拿出不同于其他的核心指標、個性指標。工資總額增長與績效增長相呼應，逐步建立增長適度、差距合理、關系和諧的收入分配格局。

（三）預算管理與企業(yè)自主分配相結合的原則。上級管理部門必須對下級企業(yè)工資總額實行預算管理，但要賦予企業(yè)在工資總額預算范圍內(nèi)自主分配的權利，建立健全以業(yè)績?yōu)閷颍载暙I為依據(jù)的工資決定機制、工資增長機制和最低工資保障機制。

（四）實事求是不生搬硬套的原則。市場經(jīng)濟大潮下，企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境、政策環(huán)境瞬息萬變，必須保持管理的高度機動靈活性，一事一議，特事特辦，給企業(yè)調整人事政策留出快速審批通道，才能讓國有企業(yè)永葆活力，在激烈的市場競爭中生存并發(fā)展壯大起來。