房地產集團公司財務共享中心運行優化分析

邵澤寧，金曉玲

（沈陽建筑大學，沈陽 110015）

1 財務共享服務概述

早在1993 年，Robert W.Gunn 等學者就創造性地提出了共享服務這一理論。作為一種新型管理概念，共享管理可以使公司由原來的分散管理模式過渡到各企業成員和各項資源集中管理模式，提高企業的市場競爭力。財務共享服務，即Financial Shared Service，簡稱FSS，是指共享服務在財務領域的運用，是運用廣泛且典型的共享服務之一。財務共享服務把之前分散在各個業務單元重復的財務業務整合在一起，并將它們集中到財務共享中心來處理，最終達到整合優質資源、提高工作效率和質量、節約成本的目的，有利于提升企業自身的競爭優勢、企業服務質量與效率，保障企業戰略發展，加快企業標準化進程，加速企業規模擴張。作為新型管理模式，它具有規模性、統一性、專業性、技術性、協議性、服務性等特點。

需要注意的是，財務共享不同于會計集中核算，會計集中核算是一種企業戰略，它可以使控制集中、成本降低，保持原流程標準不變，向管理層負責，管理機構一般設在總部。而財務共享中心核算是一種有著一致的標準、流程、系統和模式的商業經營模式，通過流程優化、流程再造的方式實現資源整合、成本降低、效率提高等，它的地點選擇不受總部所在地的限制。

2 房地產集團公司財務共享中心存在的問題

房地產集團公司經營業務具有特殊性，關乎國計民生，是國家的支柱行業。越來越多的房地產集團公司為了適應房地產行業的快速發展和外部市場環境的巨大變化，開始實施將子公司分布在各個不同城市的激進型戰略和擴張政策，故而形成了不同層次的財務組織結構，如集團公司、項目公司分別有各自的財務部門。由于不同地區的實際情況千差萬別，集團的財務管理政策無法全面準確落實，不利于整體發展。同時，與其他類型的企業相比，房地產集團公司的資本投資額更大，因此財務管理也更為重要。在當前形勢下，房地產集團公司參與項目的資金周轉期一般較長，涉及的資金量巨大，還有許多中間環節，不可避免地會提高財務管理的復雜性和難度。從事的項目如果有很高的風險和不確定性，對財務管理的要求就更高。

目前，部分房地產集團公司已經開始建設或運營財務共享中心，并取得了顯著成效。同時，大部分集團的財務共享模式還處于初期發展階段，雖然實現了一些有效管控，成本也在降低，但遠遠沒有達到規模經濟效應的程度。對財務共享中心的運行過程進行分析，發現其中普遍存在以下不足之處。

2.1 業務流程問題

隨著房地產集團公司業務規模不斷擴大，業務流程會出現需要調整的情況，為了滿足需求，應建立與之對應的專門從事流程管理服務的機構。目前，大多數房地產集團公司都缺乏相應機構，當需要調整業務流程時無法得到專門部門的受理，業務流程只有單一固定模式，非常不利于提高整體工作效率。此外，由于房地產集團公司項目眾多，在實際業務中，不同的項目會出現政府特殊審批或其他特殊情況等多種情形，在上報財務共享中心時難以統一，需要額外標注，加大了工作量和工作難度，由于審批人員不同，對同一類型的費用報銷存在差異等問題。

2.2 信息系統問題

房地產集團公司在開展實際業務活動時，受益于時代背景，出于便于管理的目的，會建立信息技術系統，而財務共享服務可以保證各系統協同以及實現數據共享，使財務共享服務的協同共享功能發揮到最大，加強信息系統的整合力。大部分房地產集團公司的財務共享服務系統一般只針對業務量大的分支機構，忽略了業務量較少的單位，沒有做到全面兼顧，如單在住宅業態管理這一方面，就會涉及售樓、物業、人力資源等多個下級管理系統。信息系統缺乏整合還體現為支撐性信息源不集中，不能全面充分獲取業務前端的數據信息為財務管理提供服務。

2.3 人員隊伍問題

財務共享中心作為企業新成立的部門，其組成人員大部分會優先考慮原財務人員，而原財務人員一般只具備財務領域的專業知識，假如信息系統出現故障，沒有技術人員做后盾，就會影響財務共享中心的正常運作。另外，財務共享中心的員工工作量大，員工在每天8 小時的工作時間里，專注于處理同一類型的業務單據，或者每天重復相同的、枯燥單一的會計核算工作，再加上晉升渠道狹窄，難免會對其職業前景產生擔憂，長此以往使員工失去工作熱情，產生厭煩情緒，還會導致員工離職率升高，會加大企業再次招聘職員及員工培訓的成本，影響企業的整體效益。

3 房地產集團公司財務共享中心運行的優化建議

經過實踐，財務共享中心給企業帶來了可觀的經濟效益，既節約了生產經營成本，又改變了過去房地產集團公司內部機構眾多、難以管理的處境。財務共享中心的發展并不是一勞永逸的，要使財務共享中心在企業內部持續發揮力量，使企業實現股東財富最大化，就要針對已經發現的和預見的可能出現的問題進行反思總結和提前預警，采取相應的有效措施對財務共享中心進行優化。

3.1 完善業務流程

要對企業現有的人員進行排班輪崗，組建流程管理部門，在業務流程需要調整時及時進行溝通、處理解決問題，根據反饋的途徑渠道、是否定期、職責權限劃分等制定具體細則，以提供更好的服務，幫助財務共享中心及時改進相關工作。除此之外，要在集團內設定流水線式的財務流程，實行標準化操作，對再造后的流程運行的有效性做好跟蹤調查，對后續調查過程中發現的流程設計不合理的地方，結合實際，做好分析和改進，加快運營效率的提升。比如，按照事件緊急程度劃分等級，設置緊急報銷流程，新增特殊事項報銷流程，改進退單報銷流程等。

3.2 優化信息系統

要提高信息系統設計接口的覆蓋率，讓各個業務單元成為財務共享中心的受益者，完善系統中各項收支業務與財務共享中心終端的對接，自動識別收集到的數據信息所涉及的各項業務，有針對性地分別進行有效處理。同時，各系統之間傳遞和交換各自的財務數據以實現系統全面共享，注重各系統間的自動化程度和財務管理工作全面性的提高。還可以借助云計算技術為整體戰略布局服務，利用云平臺優勢，將采集到的大數據存儲下來并對其進行挖掘和應用，加快系統間數據獲取交換速度，以使相關利益者準確迅速獲取核心財務信息并利用其作出決策。由于云端存儲數據是集團內部信息，要注意加強安全性管理。

3.3 重視人才管理

財務共享中心的高效運行發展在一定程度上依賴于工作人員的高素質和超強的處理業務能力，因此有必要做好崗位培訓工作。要建立一套完整的人員培訓體系，具體可以分為內部培訓和外部培訓、短期培訓和長期培訓等。內部培訓即使員工熟悉本集團內部的業務操作流程，外部培訓則是吸收外部單位的經驗和教訓。短期培訓主要針對的是新人入職、人才梯隊、專業業務等培訓。長期培訓則貫穿于員工的整個工作周期，分為員工自我成長、共享中心全員知識體系等。還可以配備專業技術人員，以應對信息系統、人員管理出現的問題。

在薪酬結構方面，業務部門的員工在享受基本工資的基礎上還會按照其銷售業績獲得相應的提成，薪資情況更富有彈性。相比之下，財務部門的員工薪酬福利一般較穩定單一。對此，房地產集團公司可以適時利用績效獎勵的方式激勵財務人員提高工作效率，采用按勞分配的方式給予員工薪資嘉獎，讓職工多勞多得，保持工作熱情，更好地發揮共享服務在集團內的優勢。

4 結語

大智移云時代背景下，財務共享中心的建設順應了數字化轉型的發展趨勢，滿足了數據對財務賦能的要求，成為革新財務管理模式的重要手段，改變了傳統財務處理業務的結構和方式。房地產集團公司財務管理中引入財務共享模式，有利于企業未來更好地發展。同時應繼續加強財務管理，建立健全財務管理體系架構，制定集團內部財務統一執行制度，注重和加強對財務人員的全面培養，助力房地產集團公司的發展。