證券行業全面預算管理體系研究

高彩霞 興業證券股份有限公司

引言

近年來，隨著一級市場和二級市場規模的不斷擴大，證券行業迎來了高速發展的良機，但是挑戰與機遇并存。2013年，中國證券監督會發表了《證券公司分支機構監管規定》，開放證券營業部的審查階段后，各個證券公司不斷擴大經營版圖，隨著證券網點的不斷增加，競爭必然也會加劇。由于全面預算執行情況直接關系各業務單位的經營成效考核評價結果，影響各個證券網點的公司資源分配，從而影響各個業務部門的發展動力，作為甄別影響業務發展的關鍵因素，從而制定科學有效的全面預算指標體系，成為經營管理層愈發重視的問題。同時，線上證券公司也不斷擠壓線下業務空間，傳統證券公司急需進行戰略轉型，如何以有效的預算體系引導業務發展方向，在預算指標的設計中貫徹公司經營方針，使預算體系成為證券公司戰略轉型的“指南針”，實現業務預算與財務預算的有機融合，也成為全面預算體系制定時需要考慮的關鍵因素。

一、基礎理論與方法

（一）全面預算管理的內涵

全面預算是指企業以發展戰略為導向，在對未來經營環境預測的基礎上，確定預算期內經營管理目標，逐層分解、下達到企業內部各個經濟單位，并以價值形式反映企業生產經營和財務活動的計劃安排。全面預算管理的實質是將企業包含經營、投資、財務等一切經濟活動以及企業的人、財、物各方面都納入預算管理，形成由業務、投資、籌資、財務等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。

全面預算管理的全過程包括制定與戰略要求相適應的預算目標，圍繞預算目標進行資源籌劃和配置，并分解下達總體預算，執行預算并監測預算執行過程中的困難和問題，并對預算執行的結果進行考核評價，適時調整修正預算目標，推動戰略目標的有效達成。這是一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，即全部經濟活動均納入預算體系，各項經濟活動的事前、事中、事后均要納入預算管理過程，以及各部門、各單位、各崗位、各級人員共同參與預算編制和實施。

全面預算管理的目的是通過預算來代替管理，使預算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。作為戰略管理的一種手段，全面預算管理將企業的戰略目標和戰略意圖以預算管理的方式，在企業的日常經營過程中得以貫徹實施。這是一種與公司的治理結構相適應的管理體系，通過全面預算管理，公司的核心競爭力將得到極大提升，企業的戰略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。

（二）全面預算管理的作用

（1）提升企業資源的投產效率。全面預算管理將企業整體資源進行整合和優化，將有限的資源優先投入最能促使戰略目標實現的業務上，同時，在企業內部通過成本分攤等方式，促使業務單位節約交易成本，實現資源利用效率的最優化。

（2）以預算制度的貫徹代替人的管理。對于企業尤其是大企業，管理跨度加大，需要通過全面預算管理機制來進行協調管理，減少人的因素對企業運作的干預。

（3）為企業戰略目標實現提供支持。全面預算管理通過規劃未來的發展，指導當前的業務發展。同時，由于預算能夠進行根據業務發展狀態進行實時動態調整，通過滾動預算和彈性預算形式，將戰略未來置于現實的實現路徑之中。

二、案例分析

（一）H證券公司的概況

H證券公司成立于1991年，并于2010年在上海證券交易所首次公開發行股票并上市，是一家中大型證券公司，目前在全國31個省、市、區設置有200多個分支機構，已經發展成為涵蓋證券、基金、期貨、資產管理、股權投資、另類投資、風險管理、境外業務等多個專業領域的證券金融控股集團。該公司圍繞公司戰略目標，緊貼業務發展規劃，建立適合業務發展路徑的全面預算體系，并在公司內部得到有效的貫徹實施，對引導公司戰略轉型、促進公司戰略目標的實現起到了積極作用。

（二）H證券公司現行的預算體系

1.預算指標體系

H證券公司對下轄各業務單位進行分類分級制定預算目標。

首先，公司預算分為兩個層級，一是公司根據戰略目標對各業務條線和經營單位下達總體預算目標；二是各業務經營單位在其下屬單位分解整體目標，下轄單位合計目標不得低于該業務部門的整體。

其次，H證券公司按照責權利對等的原則對業務經營單位進行分類下達預算目標。根據職責定位、業務類別不同，將業務經營單位分為四大類，具體包括子公司、業務經營部門、業務推動部門、分公司。對分公司按照成立時間、發展現狀，結合公司對分公司的發展目標要求，區分五類不同成長階段，區分設置不同預算指標。

1979年農歷新年剛剛過去，農村春耕備耕即將開始，我有幸以后勤服務人員的身份參加了全縣四級干部會議，并看到了會上傳達的一份中央文件《中共中央關于加快農業發展若干問題的決定（草案）》。在這份文件中，盡管仍然強調“不許包產到戶，不許分田單干，不準化小核算單位”，但“可以在生產隊統一核算和分配的前提下包工到作業組”。另外，文件還強調在鞏固和發展集體經濟的同時，應當鼓勵和引導農民經營家庭副業，以增加個人收入、活躍農村經濟。這些表述讓我看到了我們村年輕人能大有作為的機遇和希望。

再次，H 證券公司根據經營目標、發展階段、所處區域等因素，對不同類別業務經營單位，分類設置各有側重的預算目標。其中：對主業空間有限，創利規模較小的業務經營單位和業務處于起步發展期，短期無法體現收入利潤的業務經營單位，預算目標設置上注重搭建良好的業務基礎，降低財務預算指標考評權重；對成熟期業務經營單位的預算目標強調收入、利潤，同時強調業務的定位、轉型和高效益、高質量增長；對總部業務推動部門，根據業務推動、業務支持服務等工作職責設定預算目標，重點關注業務推動效果。

最后，H證券公司的預算目標體系包括財務成果指標、業務競爭力指標、協同聯動指標以及其他指標。財務成果預算指標主要圍繞凈收入、凈利潤兩大指標；業務競爭力預算指標主要包含核心業務市場競爭力、核心區域競爭力、核心客戶數量與質量、項目儲備、業務轉型和調整、重點新業務布局與開展、重點工作等，根據各業務經營單位特點選擇具體指標，原則上不超過5個；協同業務預算指標分為定量指標和定性指標，定量指標包含項目協作、交叉銷售、開戶及資產、服務四大類，根據各業務經營單位特點選擇具體指標，原則上不超過10個，其中核心協同指標匹配更高權重；其他預算指標主要包括投資銀行業務綜合評價指標、創新轉型成效加分指標、定量加減分指標、業務推動部門定性指標、其他定性加分指標等。

H公司的預算指標主要圍繞戰略目標，重點關注年度計劃目標達成情況，并綜合考慮行業對標、內部同類對標和縱向對標等維度，重點考慮業務單位的競爭力和持續增長能力。

2.預算執行情況的監督和考評

H證券公司業務經營單位年度預算執行情況，是綜合考評的重要構成部分，綜合考評工作由考評辦公室組織實施并匯總初步得分結果，報公司黨委會研究決定后形成年度綜合考評結果，并在次年初向集團通報。考評辦公室主任由公司財務總監擔任，成員包含計劃財務部、人力資源部、合規管理部、風險管理部等相關部門負責人。公司財務總監牽頭組織計劃財務部實施具體考評工作，辦理業務經營單位考評的日常事務；收集、整理財務數據、業務數據；組織相關部門對財務成果指標、業務競爭力指標、協同聯動指標、其他指標提出初步考評意見。

H證券公司的下屬單位，在公司整體預算指標下，對預算指標進行分解適用，并對所下轄單位下達預算指標。比如某下轄分公司，根據業務性質不同，將業務經營單位分為財富管理條線和機構條線業務單位。根據成長階段的不同，將財富管理條線業務經營單位分為一類、二類、三類3個子類，分類別下達預算指標，使內部競爭更具公平性，聚焦對手、相互促進。預算指標體系包括財務指標、業務指標、隊伍指標、合規與反洗錢指標、風險管理能力指標及其他指標。業務指標細化至機財富管理業務、機構綜合業務板塊分別下達。業務經營單位年度綜合考評工作由分公司考評工作組組織實施并匯總初步得分結果，報分公司總辦會議決定后形成年度綜合考評結果，并在分公司發文通報。分公司考評工作組由綜合管理部、合規風控部、財富管理部、業務發展部等相關部門負責人組成。分公司考評工作組各單位將所負責的考評指標得分報送綜合管理部審核匯總，形成整體考評結果，報送分公司總辦會議審議。分公司將對業務單位年度綜合考評得分進行排序，得分排序作為業務經營單位負責人年度績效考評以及崗位調整和干部任免的重要參考。

三、證券行業全面預算管理實施中的問題和建議

通過對比其他單位發現，全面預算管理在實際執行過程的問題主要有，全面預算管理的理念尚未得到充分認識，基層員工對預算下達抵觸，導致基層單位預算組織推動不積極；部分企業預算指標設計脫離業務發展實際，導致預算目標成為“空中樓閣”；部分企業將預算目標等同于財務成果指標，導致業務單位管理者追求短期利益實現，忽視長期發展基礎的奠定等。針對以上問題，提出以下五點建議：

（一）管理層的認識和支持

全面預算管理體系的建立和實施首先需要公司管理層的批準和支持，全面預算管理體系的建立是管理層意志從上向下傳遞的過程，是一個完整的運作體系，有的預算指標雖然設計得很完善，但是由于管理層未充分認識到預算組織的重要性，基層預算組織實施過程中的人力和物力投入不足，導致有的預算指標的設計不能真實反映業務部門的經營情況，反而阻礙業務發展。

（二）設定獨立的預算制定和執行組織

為了更好地組織預算指標設計，實施預算執行評價，確保預算考評的公平性和公正性，可以設立獨立的預算評價組，并由專門預算組進行預算指標的設計，并組織實施，并對預算執行情況進行評估，監督各業務部門改善預算執行情況。預算組成員應對業務活動內容和影響因素有充分了解，同時考慮其他業務推動部門的意見和建議，將業務推動部門的組織成效也納入考評范疇。除了有效的指標設計和組織實施外，預算組還必須及時關注公司內部環境和外部市場環境的變化，這就對預算組的成員素質提出了極高的要求。

（三）普及全面預算理念

在很多單位，預算目標的下達被基層員工認為是“下任務”，而預算執行進度又與業務單位的資源分配和員工績效有直接關系，導致很多業務單位對預算的組織和實施存在偏見和抵抗。因此，在制定和實施預算指標之前，證券公司需向各業務部門（包括管理者、基層員工、業務部門主體）普及全面預算管理理念，讓業務部門充分認知有效的預算評價體系在企業發展中的重要作用。這個理論體系可以通過小規模的小組討論或者專家集中訓練來進行介紹和挖掘，或者設立管理宣傳咨詢小組，以預算體系的制定者為中心，將全面預算管理的理念、實施方法和體系列作為訓練內容，傳達給業務團隊成員和全體員工。這不僅有助于工作的開展，而且能及時收集預算執行過程中的問題，及時完善預算體系，對業務發展也起到監督的作用。通過這些方法，可以增強業務部門和基層員工對預算體系的理解和支持。

（四）改進預算評價后的應用機制

很多證券公司對預算執行進度的評價結果直接應用于公司資源的分配上，常見的做法是依據財務預算完成度進行獎懲，財務預算執行進度好的單位能夠獲得更多資源和獎勵。除了財務預算指標外，其他指標沒有得到有效的理解和深入的貫徹執行，預算評價方法科學性不足。證券公司應深入了解業務發展的關鍵要素與預算核心指標以及二級指標之間的邏輯關系，即使業務成效在整體財務維度上不理想，但是在其他指標和維度突出，業務部門也可以適當獎勵。同樣，即使財務成果突出，但是其他因素，比如追求短期利益，導致業務發展基礎指標出現顯著不足時，業務部門仍應按照相關規定進行處罰。

（五）動態監測和完善預算指標

全面預算實施后，預算指標的制定部門應及時分析預算執行結果，不斷完善預算指標，改建預算評價方式，使得預算指標更加貼合業務實際。預算評價的最終目的不是獎懲業務部門，而是通過有效的實施全面預算管理，發現并理解各業務部門在業務過程中的問題和優勢，彌補經營的漏洞，改善管理上的不足，促進業務部門整體的發展和進步，進而為公司經營發展和戰略目標的實現做出貢獻。證券公司的業務部門在經營中由于其行業特點，對于評估結果應深入分析表面數據結果的深層含義，只有多階段的對預算執行效果進行評估，才能發揮全面預算管理的作用。

結語

本文以H證券公司為研究對象，深入研究了全面預算管理的核心要素和組織實施方式，并得出結論：在進行全面預算指標設計和組織實施時，不能完全依賴財務預算指標，同時也應納入非財務預算，尤其是對業務部門，財務成果的體現需要較久的時間，是業務發展的一個結果，對于業務發展過程中的一些體現業務發展進程，并能夠影響財務成果實現的過程性指標，如客戶資源挖掘度和協同服務成效等業務指標，也應納入預算指標體系，通過多維度指標相互平衡和聯系，構建切實可行的全面預算管理體系。同時，企業內部應充分認識全面預算管理的重要性，強化全面預算管理理念，改進預算執行結果的應用方式，通過有效的全面預算管理，促進企業戰略意圖的貫徹執行。