財務共享對企業內部控制和風險防控的影響

楊紅 招商銀行股份有限公司徐州分行

引言

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用。財務共享的實施，一定程度上解決了集團型公司財務職能建設的重復性投入問題，提高了財務管理效率。財務共享中心采用統一的標準化作業，具有一定的規模效應。不但減少了中間環節，降低了企業的管理成本，而且極大程度地實現財務核算、數據管理口徑的統一，避免了各個分支機構的財務管理各自為政，沒有統一的標準和規范，實現了企業集團對財務的統一管控，從而促進企業內部控制和風險管理。同時，財務核算業務前置，經辦人在報銷節點提交申請后，掃描給共享中心統一審核入賬，提高了財務報銷的時效性，減少了分支機構財務人員的重復性工作，減少人為因素造成的財務政策不統一，規范內部控制，減少操作風險，幫助財務人員釋放出更多的時間將工作重點轉移到財務管理工作中，對強化內部控制和風險管理有一定的意義。

一、財務共享后企業內部控制及風險防控方面存在的問題與挑戰

（一）財務共享系統建設問題

財務共享后，原來的財務管理模式發生系統性變化，因此，財務共享中心建設首要問題是流程再造。財務共享后，一定程度上加強了內部控制管理。但是，也對傳統的內部控制管理提出了新的挑戰。財務共享后的基本核算模式是：報銷申請——產生報銷單——報銷申請單和報銷憑證——報銷單和憑證掃描——發票合規性審核——影像上傳——共享中心審核付款。如何做好各個系統的銜接，依據內控規范在系統中設置控制點，使各個公司業務流程控制點納入系統，確保流程合規，直接影響財務共享后內部控制建設和風險防控。

（二）內部控制規范制定問題

隨著財務管理模式的變化，原有的內部控制規范也需要同步更新。財務共享后，不但要修改原有不適用的內部控制規范，還要設計、制定符合新流程的內部控制規范，設計企業經營中的預算、采購、工程建設、人力等各個業務流程。建立內控文檔，并與企業財務共享結合，這需要集團公司財務和分支機構財務充分溝通和復雜的場景測試后逐步規范，對財務及相關職能部門人員是極大的挑戰。

（三）財務滯后問題

（1）業務的事前控制不完整，報銷時發現事前審批環節缺失，經辦部門為了報銷而事后補充事前審批手續，造成內部控制流于形式，無法切實保證業務真實，增加企業的管理風險。

（2）實際工作中，由于不法商販的違規操作，或者發票開具方業務能力限制，業務經辦人員取得的發票存在票面信息不完整、開票信息有誤，甚至取得虛假發票。財務共享后，由經辦部門直接在財務系統提交報銷流程，由于專業限制，經辦人對發票信息的辨識能力欠缺，導致報銷質量下降，間接增加共享中心的審核壓力，也給企業帶來一定的稅務風險。

（3）應收應付款項的清理，更多地依靠財務人員專門管理，不能及時清理的問題未得到解決。

（四）財務共享對財務人員的業務能力和轉型提出了新的要求

財務共享其中一個作用是減少中間環節，降低企業管理成本。分支機構核算職能基本被整塊轉移到了財務共享中心，但是分支機構的報銷業務審批、報銷單據初審，掃描上傳、財務檔案歸集這些工作依然在分支機構財務部門。一方面，財務人員作為中間溝通的角色，承上啟下，相較于單純的財務核算工作，承擔的工作內容更為多樣化；另一方面，財務人員面臨轉型的挑戰，需要把更多的工作精力轉移到財務管理工作中，為企業管理層提供更好的財務支持，促進企業經營目標的實現，但是財務管理工作不是單純的業務，對員工的數據分析、文字、溝通能力都有很高的要求，也需要相當豐富的職業經驗。對于從事財務工作時間不長的財務人員來說，業務能力提升和工作轉型的雙重壓力，是相當大的挑戰。

二、財務共享后加強內部控制和風險防控的具體措施

財務共享對于一個集團公司，涉及一個完整、復雜的流程再造，涉及的人員多、內容多。同時，財務共享后內部控制與風險管理也有很多的工作需要做。針對上述問題，通過做好財務共享系統建設、內部控制規范制定、提高財務人員業務能力、加強業財融合等，逐步規范企業的內部控制建設，防范風險。

（一）優化信息系統建設

（1）借鑒成熟企業的共享中心建設經驗，理清系統建設方案，避免所有環節都自行摸索，由集團內部信息科技部門或者委托外部有共享中心系統建設經驗的科技公司，開展信息系統建設。

（2）建設中要充分考慮企業內部管理流程，除了確保信息數據的高效處理，滿足企業大數據管理的需要，也要盡量滿足內部控制節點的系統控制。系統建設中要充分考慮網絡安全問題，通過防火墻設置、殺毒軟件安裝等方式，最大限度地保障系統安全。

（3）要有完備的備災計劃，以避免自然災害等原因導致企業網絡癱瘓、損毀時，企業信息數據安全、完整。

（二）完善企業管理，制定因地制宜的內部控制規范

內部控制事關企業財務信息的真實、客觀，保障企業財產安全，為企業經營保駕護航，是需要全員參與的管理過程。集團公司財務要與各分支機構的財務人員做好充分的溝通，牽頭制定符合財務共享模式下的內部控制文檔。過程中，不但要與公司各職能部門做好溝通，了解業務風險點，客觀的風險評估，并設計相應的控制活動，切實建立符合公司經營目標的內控文檔。同時也要結合信息系統建設，將內控風險點納入系統，減少操作風險。

（三）完善財務共享控制

圍繞財務共享，將財務觸角深入業務前端，事前控制、事中控制、事后控制，提出以下管理方式，將財務觸手延伸至業務前端，實現財務共享與業務更好地融合，將內部控制更好地貫穿于業務始終，盡量避免“事后諸葛”現象，防范風險。

1.事前控制

根據財務報銷涉及的內部審批等環節，以財務報銷平臺為基礎，在業務前端開發相應系統，使業務流程前置，實現財務報銷事項有事前申請、相關業務合同、會議決議等審批，報銷時關聯業務審批記錄，為事后的報銷審核提供業務真實的依據。具體實施設想：對企業經營中重大決策、重大項目安排和大額資金運作，以及根據企業內部控制需要，需要經過辦公會、財務管理委員會等會議決議或者線上審批的業務，將審議或審批結果上傳系統，財務報銷時，可以通過財務系統提交報銷單時關聯審議、審批結果、合同等資料，報銷申請單、發票的信息。通過這種審核方式，促使業務經辦部門履行“先審批、后使用”的要求，確保財務預算控制的有效實施，同時群策群力，避免財務事項一言堂，讓企業費用列支更加合理，提高財務成本的使用效益。

2.事中控制

費用報銷中，做好了事前的審批，在報銷過程中，外部資料主要是發票。目前報銷的發票類型主要有增值稅專用發票、增值稅普通發票、增值稅普通電子發票、通用機打發票等，公司可以在財務報銷系統或開發外接系統，與國家稅務局發票管理平臺實現對接，充分利用發票管理平臺的數據，實現發票查驗，確保報銷發票的真實有效。具體到實際操作層面：①要求經辦人在取得發票后，通或企業的財務報銷平臺，掃描發票二維碼或者對發票進行拍照，將發票信息上傳并與發票管理平臺發票信息進行查驗。②對發票專用章與發票開具方名稱不一致、租賃發票備注信息缺失、發票機打號碼與發票本身號碼不一致的信息，設置相應的審核規則，通過系統進行查驗。查驗無誤后，系統將發票信息歸集到報銷申請中，從而保證報銷的發票合規性、有效性，避免不合規發票報銷，一方面杜絕經辦人以虛假發票入賬，另一方面保證入賬發票滿足稅務要求，從而降低稅務管理風險。

3.事后控制

財務共享后，分支機構的財務人員從煩冗的財務核算中剝離出來，財務人員要加快轉型，工作重點向財務管理、財務分析、內控管理等工作轉型。

（1）財務共享后，集團公司一本賬，所有財務數據在電子系統中歸集。財務人員可以利用大數據，通過各種統計口徑，對財務數據進行統計分析，倒查出業務執行層面的內部控制問題。比如同一商戶短期內頻繁開具發票、同一經辦人沒有出差記錄，卻有外地發票報銷，通過這些問題的暴露，提高全員的內控意識，使得企業員工自覺遵守財務規章制度，最大程度保證報銷事項的真實、有效，提高企業的內控管理水平，真正實現全員參與內控。

（2）對于不同分支機構、不同部門通過不同的供應商渠道，采購的資產、宣傳用品、辦公用品等物品，通過后臺按照不同供應商進行物品的價格比對，提取出物品的最優價格，由集團公司統一與優質供應商進行談判，實現同數量物品的價格最優，為企業降本增效。

（3）對于應收賬款、應付賬款，財務平臺可以每月自動提取應收賬款、應付賬款的賬齡，與系統中設置的賬齡閾值進行自動比對，對于到達閾值臨界點的賬務數據，自動觸發郵件等通知方式，提醒經辦人盡快清理。

（4）財務管理人員加大對財務數據的應用和分析，對異常數據以及與預算財務結果相悖的數據，深究背后的原因，為企業管理層提供決策支持，使內部控制風險點盡早發現并得到有效整改。

（四）全面提升財務人員的素質和能力，促進財務人員轉型

財務共享是一個集團企業整體財務創新，財務人員僅僅擅長一個會計崗位已遠遠不能適應財務共享后的工作需要。在這種形勢下，集團企業和財務人員必須共同致力于財務人員的業務能力提升，培養高素質財務人員，促進財務人員轉型。

（1）集團公司要充分考慮分支機構財務人員轉型的需要，深入基層財務，了解財務人員的轉型需要，保證財務人員思想穩定，給財務人員選擇轉崗的機會，根據具體崗位分工，通過跟班培訓、技能競賽等方式，促進財務人員業務能力提升。

（2）財務共享后，各分支機構的基礎性、重復性工作上升，財務人員的工作面臨轉型。一方面，作為財務人員要配合財務共享，與時俱進，盡快掌握財務共享后財務工作內容，確保傳統財務到財務共享的順利過渡。另一方面，擴展自身的財務知識視野，在預算管理、資金管理、稅務管理、財務分析、績效管理等方面，提升自己的知識積累，變被動為主動，努力適應新形勢下財務管理工作的需要，為企業合規經營保駕護航。

結語

財務共享不是一蹴而就的事，在實施的過程中，對企業內部控制的影響也不是一成不變的。因此，企業管理需要不斷地優化，以促進財務共享對企業的積極影響，同時持續加強企業內部控制及風險管理，多措并舉，致力保障企業經營目標的實現。