以做強現場為導向的基層生產單元管理提升
——以BL公司J部為例

李玉洲 湖南省岳陽市巴陵石化公司

一、前言

以做強現場為導向是J部秉承“現場為王、服務現場”的理念，通過職能調整、資源調配、流程再造等方式，統籌量化區域管控責任，培育簡潔、高效的管理文化，實現運營體系、管理架構、員工能力、運行基礎方面的根本性轉變，推動現場自主管理形成良性循環。做強現場是一項長期持續改進的管理工作，其核心在于人，需要引導全員聚焦現場、服務現場、服從現場，進而實現生產更穩、員工更強、效益更好的目標。

二、存在的問題

一是產能實現受制的問題。受歷史規劃的局限、資金投入的限制及工藝升級迭代等影響，工序間能力、裝備水平、生產管理的不匹配，產品規模尚未達到30萬噸/年的能力。目前國內已經有多家同類企業生產規模達到30萬噸/年，且近幾年新建生產裝置都趨向于大型化裝置設計，單套產能可達到30萬噸/年，行業間競爭愈加激烈和白熱化。

二是安全環保風險的問題。裝置大多建成于上世紀九十年代，生產裝置服役時間較長，裝置陳舊，設備老化，跑、冒、滴、漏時有發生，事故風險呈上升趨勢。同時，隨著環保要求的提高與監管力度的加大，企業稍有不慎將面臨停產或限產的風險。

三是生產組織難度的問題。因地處華中，客戶集中在華東、華南地區，市場和原料兩頭在外，致使資源籌措難度和物流成本都遜于同行。加上受裝置布局分散、流程布置不合理等因素影響，客觀上增加了生產組織與優化的難度。

四是人員梯隊建設的問題。當前不管是管理團隊還是技術團隊或是操作團隊的中堅力量，基本是參與過以前生產打流程、攻難關的“老人”，平均年齡在45歲以上。如何抓住未來“黃金十年”，在這批經驗豐富人員退出崗位之前，將那些經過時間沉淀的經驗、操作訣竅等傳承給“接棒人”，需要加快人員梯隊的建設，加速后備力量的成長。

三、對策與做法

(一)以提高效能為目的改進運營體系

1.以全產品鏈核算還原真實創效能力。之前的產品效益核算主要采用行政建制的方式計算各單位的效益，而隸屬于運行部的年度效益在整個產品鏈上因不能真實反映創效能力，反之影響到運行部做大做優產品的積極性。后通過引入并強化“產品鏈”的概念，從原有相對獨立的生產制造環節向上下游拓展延伸，增強了運行部與公司部門間的技術經濟關聯，利用產品鏈平臺推進跨運行部問題的解決，實現整體效益最佳化。

2.以主任負責制強化屬地管控。按照做強現場的定位，重新對專業科室與裝置職責進行界定，凸顯科室的服務、監督、考核職能。把科室部分管理職能下移裝置管理，裝置主任對區域內一切大小事擔責，科室主任對專業服務與監管負責。輔之以配套的責權利激勵措施，推動現場(專業)自主管理上臺階。一是在績效考核上突出主任“責權利”統一，將副職月度績效完全與正職掛鉤，同時副職績效由正職評價。二是壓減無效工作，全面梳理工作負面清單，解放基層精力，聚焦現場管理。三是充實基層技術及管理力量，優化人員配置，并打破框架設立“技術顧問”“主任助理”，確保基層有足夠的力量抓現場管理。

3.以“建用管”一體化保障工程項目質量。為解決項目建設和運行維護脫節的情況，按照“運行部統籌、裝置主導、科室支撐、專業把關”的管理思路，構建起現場技術改造“建用管”一體化項目管理責任模式，明確由屬地裝置(項目負責人)全過程管理，強化項目建設、使用、管理的階段性工作主體責任，通過“誰使用誰負責”來保障工程項目安全和經濟運行。

4.以做大產量為核心建立考評體系。以產量實現作為裝置管理的第一要務，用目標責任書的形式分解到單位。生產裝置考核產量(占權重60%左右)、關鍵消耗、質量指標，科室考核關鍵專業指標。原則上主體指標的設置為3個(個別4個)，主要是抓對生產經營有重大影響的指標，對于一些小指標即納入專業管理考核進行評價。

(二)以運行高效為核心優化管理模式

1.優化管理架構。通過統籌調劑與資源整合，形成“2+1+5”辦公管理模式，破除“圍墻思維”。“2”為兩個集中管理，即辦公用房集中管理、專業集中管理；“1”為“一個共享”，即辦公資源共享，避免設備重復購置和閑置；“5”為五大辦公區域，通過將地域相臨或職能相近的辦公區域整合，有效打破有形與無形的管理“圍墻”，不僅拉近人員距離，還融洽單位間協作關系，更重要的是打破了頭腦中的“小圈子”文化。

2.優化人力配置。建立科室基層能進能出的通道，優先強化裝置的管理力量，并將主裝置的業務素質強的優勢向輔助裝置輻射，通過領導干部崗位交流，帶動輔助裝置管理提升。打破科室與基層職能管理邊界，加強專業線內部流動，對安監室職能管理進行破界試點，淡化上下界限，統籌資源調配，并推動生產及設備專業人員交流輪崗，使現場管理技術團隊趨于年輕化與專業化趨于合理。

3.優化目標管理。將年度目標項目化、清單化、責任化，分解為直接作業減量與控違、壓減停工次數與時數、主要物耗達標、經營創效、新工藝技術應用開發等十項重點工作，通過兩個“一對一”推進任務目標的完成。一是采取“一對一”的績效訂單方式強化責任的落實。將重點工作和關鍵指標的完成作為領導重要評價依據，通過逐層推進績效訂單分解，引導全體干部員工聚焦現場完成各項工作任務。二是采取“一對一”的工作研討方式強化措施的落地。運行部主要領導至少每半年與基層單位、機關科室進行一次“一對一”研討，通過及時回顧與梳理，緊抓重點工作和目標不放松，對照落實查問題找原因，制定改進措施，推動各項重點工作完成。

4.優化績效管理。在總結歷年對管理團隊實施的模擬年薪制績效評價的基礎上，分類結合崗位責任，制定模擬全員年薪制的績效考評機制。員工績效層面，通過對歷史數據分析，合理測算收入分布區間，引入“崗位系數”和“績效系數”，將崗位等級、崗位適應度、員工業績結合起來，使績效評價的導向性更加突出。

5.優化“看板管理”。“看板管理”是利用形象的、直觀的、有利于視覺感知的信息來組織現場活動，是對數據、信息等情況一目了然地體現，強調對產能、消耗等關鍵數據進行透明化管理，從而提高生產效率的一種管理手段。

(三)以應急處置為方向提升員工能力

1.操作人員安全技能測評人人過關。由運行部層面對操作員工實行“多對一”“面對面”的測試評價。強制要求員工必須掌握空呼、五點式安全帶的使用要領，能熟知所在裝置固定式可燃有毒報警儀的位置、報警參數等。只有依次通過“理論-安全-崗位”三部分考試且見習考核合格的員工，才能取得相應系統及崗位操作證書。

2.系統操作定級評定由追求數量向追求質量轉變。一是建立倒逼目標。將技術、技能等級提升目標與裝置主任、支部書記的績效考評掛鉤，壓實基層責任，推進系統操作和一崗多能考評工作的開展。二直擊痛點促轉變。除正激勵引導外，更是在負激勵上加大力度。對未通過第一模塊測評或在“必知必會”考試未通過者，除取消月度績效獎外，基本薪酬還按照待崗標準執行，待三個月后補考且合格后才予恢復，以此激發其技能學習的內生動力。

3.根據不同層次需求改進技能提升方法。對提拔的管理人員側重加強管理技能和安全技能培訓；對專業技術人員完善“一帶一”培養機制，以季度技術總結(提升分析問題能力)、季度考試(提升按制度要求辦事的工作效率)為重點，提升業務管控水平；對操作人員堅持技能測評推動操作水平的提高，班組長重點強化緊急狀況、異常狀態下的應對與應急能力提升；對新進廠三年大學生實行共性和個性重點培養。

(四)以產量最大化為目標夯實運行基礎

1.抓安全管理提升。一是抓源頭防控，建立裝置(室)主任工作清單壓實職責，以實用性(個防、應急、通用監護要求)與實效性(現場應會考試)為目的改進安全教育，提高現場人員的防控與風險識別能力。二是抓過程監管，突出直接作業現場與專業安全監管，強化屬地管理等措施，確保項目作業本質安全。三是抓事后治理，建立隱患治理項目滾動儲備清單。

2.抓生產組織管控。一是嚴控停工數量，延長有效生產時間。一方面從嚴抓好非計劃停工管理，以上年度非停次數與時數為基礎確定壓減目標；另一方面控制好計劃短停時間，優化處理流程，縮短停工時長。二是以創完好裝置為切入，強化基礎保障。

3.抓現場問題解決。圍繞30萬噸/年產能開展裝置達產消缺工作，以持續技術進步提升生產負荷、環保容量和降低產品消耗。運行部通過盤活老裝置存量提高原料的自我保障能力，圍繞提質降耗目標實施一系列技術改造項目，在保證產品總量不減、品質標準不降的前提下，對生產流程再優化，停產一套工藝復雜、操作難度大、消耗高的生產單元，不僅有效發揮聯合裝置的整體性經濟優勢，還盤活崗位人力資源，緩解了基層的管理難度。

四、結語

做強現場的實質是由以往“單一”的嚴格管理向“嚴細實恒”的精益化管理轉型，是立足現場早發現問題、早分析問題和早解決問題。通過做強現場，將基礎管理與公司戰略目標結合起來，將經營管理與降本增效結合起來，將基礎管理與提高效益結合起來，不僅能使基層的管理理念、管理實踐發生根本性的轉變，也能使加強基礎管理找到抓手，通過消除浪費而降低能耗、物耗成本，成為提高績效的有效途徑和方法。■