汽車開發項目數字化精益管理探索

馬健 董洪鵬

(中汽研汽車工業工程(天津)有限公司,天津 300300)

項目管理與運營管理是企業管理中兩大核心管理范疇,兩者相輔相成,交叉互補。項目管理為運營管理提供新產品新模式的成果輸入,而運營管理又為項目管理提供了持續創新驅動發展的沃土。項目管理往往是在企業新產品導入期采取的組織與管理策略,而在汽車行業承擔此新產品導入的角色通常是汽車工程研發中心。為了進一步實現閉環的整車設計開發項目管理,必須輔以精益化的制度、流程與程序、管理工具作為保障來開展項目管理[1],并通過若干試點項目實踐磨礪出可落地可復制的精益化項目管理模式,同時,還要結合數字化與智能化的技術手段協同作業,并最終通過數字化管理平臺完成落地實施與推廣。

1 數字化精益項目管理的重要性

1.1 管理需求分析

從汽車工程研發中心的管理需求出發,結合內部拉動與外部環境訴求分別剖析如下:

1.1.1 內部因素

(1)隨著企業規模不斷擴大,管理層級越來增多,管控難度不斷增加,運營過程中業務與管理存在脫節的現象,業務財務融合程度偏低。

(2)傳統經營過程中數字化程度普遍偏低,審批流程冗雜,管理粗放導致工作效率低。

(3)各部門之間管控銜接程度不高,容易形成管理上的“孤島”,缺乏有效串聯。

(4)項目執行過程積累下來的知識(組織過程資產)未能形成系統的知識庫復用。

1.1.2 外部因素

(1)為進一步全面加強企業合規管理,提高合規經營管理水平,需要通過一個一體化的管理系統有效防控合規風險,強化合規管理數字化建設。

(2)外部客戶項目在推進管理過程中亦對項目管理過程把控有非常嚴格的要求。

1.2 數字化發展分析

2021年的政府工作報告中明確提出,要加快數字化發展,打造數字經濟新優勢,需要全面協同推進數字產業化和產業數字化轉型。2021年2月,國務院國資委印發了《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》,通知指出:要加強對標,著力夯實數字化轉型基礎;運用5G、云計算、區塊鏈、人工智能、數字孿生、北斗通信等新一代信息技術,建設敏捷高效可復用的新一代數字技術基礎設施,為業務數字化創新提供高效數據及一體化服務支撐。目前在市場環境和國家政策的雙重推動下,各個行業的企業數字化轉型都迎來了全新的發展機遇。對于汽車整車研發企業更是如此,管理數字化轉型必定是大勢所趨,轉型是為了更好的抓機遇和促發展。

2 項目數字化精益管理模式(OPF模式)

項目數字化精益管理模式(見圖1)由三大管理域組成,分別為Operation &Project &Finance Integration Management Model,即運營-項目與財務集成管理模式,三個管理域分別側重于市場運營、項目過程與財務預算管理,共同組成完整的項目全生命周期立體化管理內容,與企業日常運營管理相融合,打造更為智能化的項目管理新模式。

2.1 OPF管理模式-以項目精益管理為核心

2.1.1 項目計劃協同管理

傳統項目管理往往采用單項目經理負責制,在OPF數字化模式驅動下,需要按照整車開發模式,根據不同的分子系統安排不同的方向經理,比如電氣系統方向經理,可以在整車開發項目框架下獨立編制子系統項目需求及成員信息,并可以與其他方向經理協同,共同編制項目計劃,并取得項目經理的最終確認后聯合發布。與此同時,項目經理會協同各方向經理進行計劃任務級的工期評估,并將此作為后期績效考察的依據。

2.1.2 計劃驅動工時管理

傳統項目管理往往缺乏對項目進度的實時量化管理,通常的做法是項目經理定期召開項目審查會議,逐一審查各位項目成員的工作進展并更新管理信息系統。由于缺少必要的量化機制,由此可能造成項目實際進度與系統標識進度存在不一致的現象。為此,OPF數字化模式中強調對項目計劃落實情況采取工時反饋的實時量化閉環方式。在數字化平臺上,每一位項目參與人均可以小時為最小申報單位,提報個人參與開發的每一個項目當天的工作進展及工時占用情況。通過數字化的移動提報與分布式審批,可在平臺上最終形成批準狀態的工時匯總,并與當日項目計劃形成差異分析報告,便于方向經理進行跟蹤與糾偏。

2.1.3 項目采購精益管理

在OPF數字化管理模式下,項目采購BOM將會在數字化平臺上根據車輛開發的數字模型生成,并在整體開發計劃中根據試制時間、結合物料種類的采購尋源周期倒排采購計劃。OPF模式下的數字化平臺集成了完整的采購尋源與采購合同評審管理功能,強調并約束了供應商準入管理,通過建立潛在、合格、合作供應商名錄嚴格控制尋源范疇,平臺自動依據不同物料分類對應到不同類別的尋源流程[2],比如非標集成件需嚴格按照競爭性談判的尋源方式完成供應商遴選和決策過程,所有過程事件將在平臺留痕并可溯源。

2.1.4 風險與問題驅動的變更管理

傳統項目管理中風險與問題往往單獨管理,尤其是風險并沒有充分量化并形成審查機制。在OP F 數字化模式下,對于風險、問題、變更的轉化均需進行集成管理,在風險識別階段即開始提報,由風險評估經理進行風險評估并給出風險應對策略,根據不同的風險級別按照不同標準定期審查風險級別并進行相應處理。在風險轉變為具體問題時,由問題管理功能繼續完成響應與解決,根據不同問題的響應周期平臺會進行限時與超時提示,部分問題升級導致的項目變更,則由CCB變更控制小組進行在線分級審批。OPF模式下的風險、問題與變更的聯動管理還可與預算管理、績效管理集成,以實現閉環管理。

2.2 OPF管理模式-以市場運營管理為抓手

2.2.1 市場報價與經營合同批準

傳統市場報價往往缺乏必要的版本控制及全面的評審建議。在OPF數字化模式驅動下,對外項目的市場報價,平臺將根據拆分的產品及服務規格,根據客戶信用級別建議不同的報價策略,自動獲取與核算不同報價策略下的建議報價、歷史報價、成本信息,并形成最終的報價建議書,每次的報價建議書均需完整審批流轉并進行版本控制,防止多次多版本的報價模式下的報價失誤與版本矛盾。

2.2.2 財務票據與結算管理

OPF模式下,需要將財務的業務發起前置于項目管理平臺,實現客戶應收賬款管理、客戶催款管理、客戶到賬核銷管理、客戶開口合同結算等日常運營管理功能,并整合財務系統各項執行信息,實時推送項目參與方所關注的不同運營指標的狀態顯示,并可根據最新發布的企業收入確認準則為依據,實現不同場景下的收入確認方式。

2.3 OPF管理模式-以嚴格預算管控為保障

OPF數字化模式下,充分考慮預算編制、預算執行、預算控制、預算分析的全生命周期管理。分別在預算分解、編制審核、采購管理、工時審查等環節設置有控制點,將不符合項及時的控制在末端。項目經理、方向經理、市場經理等項目參與方可共享財務預算信息。與此同時,成本支出需要校驗項目收入確認進度,系統可以進行匹配性控制;同時,在平臺上實現由項目方向、到項目、到部門,到企業的多層級成本核算模式;實現基于標準成本與實際分攤成本核算模式下的預算執行核算與差異分析。

3 項目數字化精益管理實施推進方法

從系統架構角度,OPF數字化平臺采用微服務架構模式,充分考慮模塊組、模塊、功能的相對獨立與持續上線部署需求。微服務架構模式可將單一應用程序劃分成一組小的服務,每一個服務都是由一組專注的內聚功能職責組成,服務之間相互協調與配合;每項服務都圍繞著具體業務進行獨立構建并獨立運行,服務之間采用輕量級的通信機制相互溝通;支持海量請求以及多變業務需求,通過分割可將抽象和重用小而可靠的功能模塊來構建整體方案。故可應用此技術以實現柔性化配置與持續迭代。

從業務推進的角度,平臺采用整體規劃分布實施的原則,采用試點實施全面推廣的形式,將整體平臺化業務推進分為三期實現。第一階段率先實現項目管理核心模塊組的開發與上線,將歷史項目批量導入,增量項目采用線上完整審批的模式進行提報,以保障平臺數據量的快速擴充到位;第二階段實現市場運營管理及財務預算管理,完成集成信息的整合,以保障既有數據的完整性拓展;第三階段實現數據可視化分析,根據不同場景開發適用于不同用戶組的可視化看板進行實時監控,以保障前期數據的實時共享與深化利用。

4 結語

項目數字化精益管理模式(OPF模式)是汽車研發企業順利開展項目管理并最大化經濟收益的有效保障。在經濟效益角度,可以極大提升項目與運營的融合管理,實現業財一體化,提升項目管理效率,降低內部協同成本,實現項目預算管控的落地;在社會效益角度,可以為汽車行業基于數字化平臺的精益管理模式探索提供全新的思路啟迪,并作為該模式下的全新試點,助力汽車行業項目管理進步。