竹芒科技進階

李惠琳

共享充電寶行業(yè)進入多強競爭的下半場。

弗若斯特沙利文的數(shù)據(jù)顯示，2021年上半年，竹芒科技、怪獸和小電的點位規(guī)模分列共享充電寶行業(yè)前三。

竹芒科技是街電、搜電的母公司，2021年4月，兩大共享充電寶品牌合并，并組建了該全資控股母公司，董事會由雙方的管理團隊與投資機構共同組成。

合并前，街電已完成多輪融資，其中包括聚美優(yōu)品3億元戰(zhàn)略投資，品牌以直營模式覆蓋全國超95%城市，總用戶數(shù)接近3億;搜電則完成了兩輪融資，累計融資規(guī)模超8億元，以代理模式吸引1.5億用戶，覆蓋全球30多個國家和地區(qū)。

官方數(shù)據(jù)顯示，其在全國的共享充電寶商鋪點位（POI）合計突破100萬，居行業(yè)第一，總用戶量突破3.6億，日訂單峰值達300萬單/天。

竹芒科技COO伍艷華曾供職于大疆科技，2015年加入搜電，是聯(lián)合創(chuàng)始人之一.在她看來，公司行業(yè)第一的位置現(xiàn)在坐得還不算“穩(wěn)當”。

“共享充電寶行業(yè)有個特性，不僅要打，還要守。”她表示，竹芒科技接下來會“直營+代理”兩條腿走路。

早期的“三電一獸” （街電、小電、來電、怪獸）多采用直營模式，直接向線下商家提供設備和運營服務，通過地推和補貼快速占據(jù)一二線城市核心商圈地段。

行業(yè)競爭加劇，點位爭奪白熱化，直營模式的高營銷成本，成為企業(yè)盈利路上的阻礙。2021年以來，“小竹獸”（竹芒、怪獸、小電）等紛紛開啟代理模式，通過銷售設備、招收代理商，減輕資金壓力。

竹芒科技能實現(xiàn)百萬點位，離不開代理模式的助力。搜電2015年成立之初，便選擇了走代理模式，并自建工廠。

目前除了在一二線城市布局，還將進一步下沉，在三線以下城市中，其點位占比達29%。

竹芒科技的業(yè)務版圖并未局限在共享充電寶生意中，基于公共空間的場景需求，已研發(fā)推出口罩機、AED體外除顫儀一體機等創(chuàng)新產品，借此探索第二增長曲線。

“雙線”并行

搜電最開始決定做代理模式，主要有兩個原因：一是資金不夠，我們就想，以當時的規(guī)模，找什么樣的切入點可以更契合市場需求？二是跟代理商溝通時，覺得這可能是一個全民創(chuàng)業(yè)的項目，代理模式能幫我們走得更遠，試了一下后，發(fā)現(xiàn)整體效果與預期是相符的。

與代理商合作時，我們向他們出售設備，并提供后期的軟件服務，收取一定比例的服務費，代理商與商家合作的部分，則不會涉及。雖然前期開拓起來比較艱難，但當代理體量足夠大時，更有利于我們扎進每個城市。

與街電合并后，在業(yè)務上，我們還是會保留直營和代理模式兩條線，這是做好共享充電寶行業(yè)所需的兩個方向，且兩個支點都必須要落得非常好，因為這兩個模式在優(yōu)劣勢上是互補的。

直營對我們本身的經營效率要求高一些，需要投入更多精力管理，代理模式投入的精力相對會少一點，只要把后臺和算法做好就夠了。

共享充電寶行業(yè)有個特性是：不僅要打，還要守。把產品放到商家點位之后，同時還要做一系列客群、設備等維護動作。

相比直營，有時候代理的響應速度反而更快一些，因為他要維護的客群池子本身就小，并且還帶著經營屬性，90%以上的代理都是在當?shù)氐?，在線下有跟商戶做更多密切溝通的天然優(yōu)勢。

對竹芒科技來說，還沒有絕對局限哪個模式在哪些城市運營，一切仍在摸索中，畢竟不是所有的城市都適合直營或者代理。

大家直觀感受會認為，一些下沉縣級城市做代理會更好，一二線城市更適合做直營，因為大城市的用戶對品牌的要求更高，但市場競爭非常激烈，商家入駐門檻較高，對代理商的資金等方面存在挑戰(zhàn)，最后倒逼品牌方做直營。

對于代理，我們沒有設定絕對門檻和硬性要求，有的小代理商，只拿了10臺、20臺。因此，我們覺得未來有可能做到10萬個，甚至更多合伙人。

我們初步測算過，在行業(yè)早期，好的代理商回本可能只需兩三個月，現(xiàn)在競爭更激烈，回本周期拉長，但正常代理商多數(shù)沒超過8個月就可以回本。

行業(yè)走到一定階段，不可能一家公司只堅守一種經營方式，肯定會多渠道、多方式融合，同行中有做直營的開始兼做代理，我們也在轉做直營。

其實，競爭格局沒變，最后結果依舊是誰的產品、服務更好，響應速度更快，誰就會拿到更大的市場份額。

深入供應鏈

竹芒科技已是一家全產業(yè)鏈公司，有自己的產業(yè)園，我們希望自己是一家制造商和運營商。

之所以一開始涉足供應鏈端，其實是因為沒有找到合適的工廠。以搜電最初的體量，很難找到標準化、自動化、規(guī)模化都特別好的工廠來配合，只有小工廠愿意合作，我們只好招了很多人去駐廠。

初創(chuàng)業(yè)時，團隊成員大概有七八個人，他們多數(shù)來自互聯(lián)網企業(yè)，在工廠和硬件供應鏈方面的基礎為零，連充電寶需要哪些材料都不知道。我們只能一點點學，每天去工廠問，自己做產品設計，研究組裝加工，琢磨怎么把產品做得再好一點，后續(xù)維護成本少一點。

到2019年年底，我們體量越來越大，小伙伴積累了很多能力，為了更好地管理供應鏈，同時給他們更多發(fā)揮空間，我們考慮自己做一個產業(yè)園，專注共享充電寶的研發(fā)與生產。

自己掌控供應鏈后，我們更了解研發(fā)上的設計缺陷，并及時調整，從而提升生產效率，控制不良率。工廠會承擔一些售后維修工作，我們也能第一時間知道由市場返廠的產品存在哪些問題，更快地進行產品迭代。還能把一些零散的核心供應商集合起來，節(jié)約物流成本。

我們現(xiàn)在研發(fā)團隊有五六百人，他們的精力主要放在兩個方面：

一是設備層面，需要不斷試驗和研發(fā)新的生產材料和工藝，同時提升充電轉化效率以及安全保護性能。

二是在軟件層面上，比如后臺系統(tǒng)算法調度、設備的有效性檢測和故障預警。之前系統(tǒng)還不成熟時，設備投放在哪，多數(shù)是由代理商自己判斷，現(xiàn)在我們慢慢在使用系統(tǒng)給一些提示。

相比同行，我們的硬件設備差異化主要體現(xiàn)在兩個方面：

首先，我們是最早支持相對快充的品牌，在外觀設計上加了彩虹燈。

其次，在場景上，我們花了更多心思做延展，我們首創(chuàng)了“樂高式”的拼接結構，商家能夠根據(jù)實際需求靈活添加擴展單元，拓展應用場景。除了充電寶，也可以搭配一個顯示屏、測溫儀器，或者嵌入現(xiàn)有的發(fā)票打印機等服務。

我們從未把產品局限在充電寶這一件事上，而是把充電寶做成一個附加功能，幫商家做更多集合的功能和需求，高效利用資源，降低他們的運營成本。

守住第一

共享充電寶的市場空間還很大，遠沒有到飽和狀態(tài)，紅利期可能還有5年到10年。

未來國內可能只剩下三四家體量相對大一點的品牌，以及少數(shù)幾個長尾品牌。在多元化探索下，未來各家公司的發(fā)展路徑，可能千差萬別。

國內市場處于成熟期，國外還在培育階段，真正發(fā)掘還需要很長時間。我們很早就涉足海外市場了，但進展相對緩慢，主要有兩個原因：

一是國外移動支付沒那么普及，人們更習慣用現(xiàn)金、信用卡，對二維碼支付方式接受度相對低。

二是國外疫情持續(xù)的時間比我們想象得久。我們最早出海的一些熱門旅游國家，游客數(shù)量驟減，市場拓展進度因此延后。好在疫情后，海外用戶對二維碼支付方式的接受度在慢慢提高。

對于消費者關注的租借價格，其實是由市場決定的，即根據(jù)商家所在地區(qū)的消費水平和這個店內消費者的接受度共同決定。它呈現(xiàn)波動的狀況，但始終在一個區(qū)間，我們會設置一個價格上限，在這個上限之下，代理有自主定價權。

共享充電寶漲價，也與行業(yè)競爭加劇、商家入場費增高有關。我們在嘗試通過其他的增值服務，與商家建立一些置換合作，盡量將商家入駐門檻降低，這樣間接把消費端的價格降下來。

如果說單做共享充電寶產品，無非體驗更好、點位更多，能做的事始終是有限的，當市場走到一定階段，要在產品上再做非常革命性的突破，是有難度的。

對竹芒科技來說，集團層面不可能只做這一件事情，我們已經開始嘗試不同產品線。

通過做共享充電寶，我們積攢了很多線下運營能力，可以很快在現(xiàn)有能力基礎上找出其他場景需求。例如，基于公共場景的防疫需求，我們已經對外提供口罩機、測溫儀，同步嵌入共享充電寶設備后，放置在人流密集的交通樞紐附近。

搜電和街電合并已過了半年，最初幾個月是在平滑過渡，雙方保持原有的工作流程，相互熟悉。7月開始，我們做了管理方面的深度融合，讓大家都參與集團公司的業(yè)務流程和處理。9月后，我們對街電品牌各方面的介入會更多一些，慢慢把一些可以一條線做完的事情，變成一條線去做。

對于上市，我們覺得需要順其自然，如果上市對于未來的發(fā)展是非常好的選擇，等所有事情理順以后，相信會是一個水到渠成的事。

對于我們來說，未來坐穩(wěn)行業(yè)第一肯定是必要的，兩個品牌合并后，雖然點位規(guī)模是行業(yè)第一，但不能說是穩(wěn)的。我們既要能打下來，也要能守住，同時還能有融合以后的擴展和持續(xù)增長，才算是真的第一。