煙草企業(yè)運用對標(biāo)加強企業(yè)管理的路徑探究

王婧

[摘 要]對標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，對于提高企業(yè)精益管理水平、促進(jìn)提質(zhì)降本增效、實現(xiàn)管理資源整合、提升核心競爭力具有非常重要的意義。文章以煙草商業(yè)企業(yè)為視角，分析對標(biāo)管理的現(xiàn)狀，對存在的問題進(jìn)行詳細(xì)分析，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。

[關(guān)鍵詞]煙草企業(yè);對標(biāo)管理;企業(yè)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.29.066

近些年，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，煙草商業(yè)企業(yè)作為國有企業(yè)，順應(yīng)時代發(fā)展的要求，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念，開始積極探索企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展道路，向高質(zhì)量方向發(fā)展。為推動煙草行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，煙草行業(yè)引入國際上先進(jìn)成熟的對標(biāo)管理模式，將對標(biāo)管理全面融入行業(yè)基礎(chǔ)管理之中，探索“尋找標(biāo)桿、找準(zhǔn)原因、制定措施、持續(xù)改進(jìn)”的工作機(jī)制，促使企業(yè)管理水平和經(jīng)營效益大幅度提升。

1 對標(biāo)管理工作概述

對標(biāo)管理是由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，20世紀(jì)90年代，我國引入對標(biāo)管理，并在中國海洋集團(tuán)有限公司取得成效。對標(biāo)管理，是指為了提高企業(yè)管理水平，選擇一個外在條件和自身相近但管理水平或效益高于自己的企業(yè)作為標(biāo)桿，從各個方面與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，找到自身差距所在，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗、先進(jìn)技術(shù)手段等，并在標(biāo)桿企業(yè)的基礎(chǔ)上不斷豐富創(chuàng)新，通過不斷的尋找、確認(rèn)、跟蹤、學(xué)習(xí)，最終超越自己的競爭目標(biāo)，實現(xiàn)不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

2009年煙草行業(yè)下發(fā)了《國家煙草專賣局關(guān)于全面開展對標(biāo)工作的意見》，對對標(biāo)工作進(jìn)行了總體部署，公布了對標(biāo)指標(biāo)的平均值和先進(jìn)值，標(biāo)志著煙草行業(yè)對標(biāo)工作正式啟動。十年來，行業(yè)各單位持續(xù)開展對標(biāo)管理，學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)經(jīng)驗，對比標(biāo)桿，尋找差距，消除短板，著力持續(xù)改進(jìn)提升，對標(biāo)管理工作有序向前推進(jìn)，并取得了顯著效果。

2 將對標(biāo)管理運用到煙草企業(yè)管理中的重要意義

2.1 提高企業(yè)發(fā)展核心競爭力

煙草企業(yè)通過實施科學(xué)的對標(biāo)管理，可以全面掌握企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，建立健全科學(xué)高效的內(nèi)部良性循環(huán)機(jī)制，使企業(yè)在不斷學(xué)習(xí)、糾錯和完善的過程中，逐漸形成應(yīng)對未來風(fēng)險挑戰(zhàn)，推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展的優(yōu)勢資源，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)核心競爭力提升，促進(jìn)企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展。首先，深入開展對標(biāo)管理，有利于煙草企業(yè)從定量的角度深度剖析自身發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)一步找準(zhǔn)自身在行業(yè)發(fā)展中的定位，為做好經(jīng)濟(jì)運行調(diào)控、企業(yè)管理、煙葉生產(chǎn)、卷煙營銷、專賣管理等各方面工作提供更加科學(xué)的依據(jù)。其次，科學(xué)的對標(biāo)指標(biāo)體系具有較強的目標(biāo)引領(lǐng)作用，在關(guān)注落后指標(biāo)改進(jìn)，補短板，強弱項的同時，深入分析指標(biāo)的數(shù)據(jù)變化趨勢，特別是對進(jìn)步緩慢，甚至出現(xiàn)“開倒車”現(xiàn)象的指標(biāo)予以重點關(guān)注，研究解決指標(biāo)背后深層次的管理問題，明確改進(jìn)方向，推動形成對標(biāo)找差、制定對策、實施改進(jìn)、總結(jié)成效的PDCA閉環(huán)管理模式，使企業(yè)內(nèi)部管理更加高效、科學(xué)。最后，對標(biāo)管理的實施，有助于營造學(xué)習(xí)型企業(yè)氛圍，讓企業(yè)內(nèi)部自上而下地形成一種良好自主反思習(xí)慣，在完成對應(yīng)工作任務(wù)過程中，會下意識地與優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對比，進(jìn)一步明確自身存在的知識和能力“短板”，逐漸養(yǎng)成以自主學(xué)習(xí)意愿為核心的學(xué)習(xí)品質(zhì)，從而不斷提升工作效率。

2.2 提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平

對標(biāo)管理是對比標(biāo)桿找差距，其瞄準(zhǔn)的對象既可以是同行業(yè)最優(yōu)水平的外部標(biāo)桿，也可以是企業(yè)自身最好水平的內(nèi)部標(biāo)桿。一方面，“瞄準(zhǔn)”同行業(yè)最優(yōu)水平作為外部標(biāo)桿，可以直觀了解最優(yōu)水平企業(yè)在工作模式、管理手段以及決策理念等方面的特點和優(yōu)勢，并結(jié)合自身實際繼承和發(fā)揚先進(jìn)的管理方法，最終達(dá)到或超越同行業(yè)最優(yōu)水平;另一方面，“瞄準(zhǔn)”企業(yè)自身最好水平作為內(nèi)部標(biāo)桿，可以直接暴露出本企業(yè)近期在質(zhì)量管理、制度執(zhí)行以及流程控制等方面的問題與不足，從而針對問題，明確下一步的工作目標(biāo)和改進(jìn)方向，逐步推動企業(yè)管理模式從經(jīng)驗式、粗放式、碎片化向規(guī)范化、精細(xì)化、科學(xué)化轉(zhuǎn)變，持續(xù)提升企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平。

2.3 實現(xiàn)企業(yè)降本增效目標(biāo)

煙草企業(yè)實施對標(biāo)管理，有利于實現(xiàn)效率提升、服務(wù)提升、效益提升。一方面，對標(biāo)管理是探索企業(yè)降本增效的新路徑，從資產(chǎn)經(jīng)營、煙葉生產(chǎn)、卷煙經(jīng)營、人員效率等類別入手，對企業(yè)成本費用進(jìn)行全面梳理，分析企業(yè)成本費用的構(gòu)成指標(biāo)、影響因素、分布環(huán)節(jié)，尋找降本增效的措施、路徑，從而篩選降本增效的指標(biāo)項目;另一方面，通過鼓勵業(yè)務(wù)骨干，圍繞工作短板、難點問題等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成立課題攻關(guān)小組，以問題為導(dǎo)向開展課題攻關(guān)，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新增效，激發(fā)員工的工作熱情、內(nèi)在潛力和創(chuàng)新精神。

3 煙草商業(yè)企業(yè)對標(biāo)企業(yè)管理中存在的問題

經(jīng)過大量的市場分析和驗證，實施對標(biāo)管理對提升煙草企業(yè)管理水平、促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展、提高企業(yè)自身的行業(yè)競爭力都有著非常積極的作用。但在實際的生產(chǎn)工作中，由于對標(biāo)管理是一個系統(tǒng)性的改革措施，企業(yè)自身如果缺乏準(zhǔn)確的認(rèn)識，很容易在應(yīng)用過程中出現(xiàn)各種問題，進(jìn)而嚴(yán)重影響對標(biāo)管理的有效實施，這些問題集中表現(xiàn)為以下三點。

第一，對標(biāo)指標(biāo)體系設(shè)計。有的單位照搬上級部門或先進(jìn)單位模式，沒有結(jié)合實際建立分層、分類對標(biāo)指標(biāo)體系，指標(biāo)的修訂完善未能及時匹配發(fā)生變化的任務(wù)要求和工作部署，缺乏時效性、可操作性。對標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容偏向業(yè)務(wù)和效益，缺乏服務(wù)、管理型等其他支持性指標(biāo)。缺少對標(biāo)管理信息互通平臺，數(shù)據(jù)信息存在滯后性，尤其跨市縣級單位數(shù)據(jù)庫查詢管理缺少渠道，導(dǎo)致不清楚和誰對標(biāo)、誰是最佳標(biāo)桿，無法為單位設(shè)定目標(biāo)和制定對策提供有力支撐。

第二，對標(biāo)指標(biāo)機(jī)制管理。有的單位過分關(guān)注指標(biāo)數(shù)據(jù)、排名和對比，忽視了過程管理，缺乏深層次的原因分析，制定改進(jìn)措施不夠具體，針對性、目的性不強，常態(tài)化、長效化的改進(jìn)機(jī)制欠缺。未將對標(biāo)管理與績效考核深度融合，建立健全“指標(biāo)分解、責(zé)任到人、定期考核”督察考評機(jī)制，難以調(diào)動對標(biāo)工作的積極性和主動性。