隱形冠軍企業的發展密碼

何小民

上世紀90年代初，德國著名管理學家赫爾曼·西蒙教授（Hermann Simon）將“隱形冠軍”概念引入企業界與學術界，作為德國出口貿易和經濟的重要支柱，“隱形冠軍”群體也開始浮出水面。

“隱形冠軍”是指，那些在某些細分市場具有全球性或區域領先地位、卻不被大眾所熟知的企業。2005年，暨南大學管理學院鄧地博士，將西蒙教授的著作《隱形冠軍》翻譯成中文，并把隱形冠軍概念與中國企業發展結合，2006年，鄧地出版自己的著作《專注—解讀中國隱形冠軍企業》，不知不覺，他對中國隱形冠軍企業的研究已經持續了10多年。

近日，南風窗記者專訪暨南大學跨文化管理研究中心主任鄧地博士，聽他分享過去10多年對隱形冠軍研究的發現。

制造業為何多隱形冠軍企業？

南風窗：“隱形冠軍”和“專精特新”企業，這兩個概念都有各自的認定標準，他們所指的是一類企業嗎？為何制造業居多？

鄧地：根據西蒙最新的標準，隱形冠軍企業需要同時滿足三個條件：在某一個細分市場擁有本大洲第一或者世界前三的市場份額，年銷售額低于50億歐元，不為大眾所熟知。

這三個條件中，最重要的是第一條，也就是企業的市場地位，換句話說，“隱形冠軍”的重心在“冠軍”而不是“隱形”，因為“隱形”更多的是行業特點造成的，而不是企業規模或者企業家個性。

“專精特新”其實在2011年就提出了，現在分為國家級、省級、市級專精特新企業和“專精特新”小巨人四類，而小巨人是最接近“隱形冠軍”的一類。

事實上，在和工信部的專家們交流中，他們也提到“專精特新”概念確實受到“隱形冠軍”概念的影響，不過，在“專精特新”企業中，有九成是制造業細分領域且非常關鍵（對國家或者產業鏈而言）的領域企業。

但是西蒙提出來這個概念并不是這樣的原因。1986年，時任歐洲市場營銷研究院院長的赫爾曼·西蒙，巧遇哈佛商學院教授西奧多·利維特。西奧多·利維特問西蒙：“德國的經濟總量不過美國的1/4，為什么出口額雄踞世界第一？”

當時，互聯網科技、服務貿易都還沒興起，國際貿易主要是制造業和原材料的出口，在追溯德國出口強大的理由時，自然會找到制造業企業，但當時德國的大企業不及美國的1/3，如此一來，西蒙的答案很清晰：真正支撐德國經濟和國際貿易的，不是少數大企業，而是大量在各自細分市場默默耕耘、成為全球行業領袖的中小企業。于是便有了“隱形冠軍”的概念。

南風窗：在你看來，“隱形冠軍”這個概念引入中國至今，中國“隱形冠軍”企業經歷了哪些歷程？有何特征？

鄧地：隱形冠軍企業在中國的發展有兩大引擎：出口和城市化。按照這些冠軍企業的競爭方式（高價值還是低成本）和市場范圍（本地市場還是全球市場）的變化，我認為，中國的“隱形冠軍”企業發展大致經歷了4個階段：

第一階段是，在2001年中國加入世界貿易組織前后，一批出口導向型企業快速成長起來，以低成本制造優勢成為全球市場領導者的先鋒企業，此時，低要素成本和規模經濟帶來的成本優勢是關鍵因素。代表企業有中集集團、格蘭仕，其中，中集集團俗稱“海運集裝箱之王”，1995年成為冠軍企業，占據全球50%的市場份額。

第二階段，始于2001年，在2008年加速。一批進口替代型企業，在低成本的核心優勢下，又抓住了國內巨大的內需市場爆發式增長機會，成長為全國領先的冠軍企業。如三一重工、金風科技、珠江鋼琴。如作為全球混凝土泵與挖掘機冠軍企業，三一重工的混凝土泵和挖掘機分別占全球35%、15%市場份額。

第三階段，從2000年代中期，一批專注本土特有的細分市場、生產高價值產品的隱形冠軍企業開始出現，如方太、譚木匠。

第四階段，始于2010年代，一批市場與技術雙重驅動創新的全球領導企業開始出現，此時的這些隱形冠軍企業開始表現出與德國隱形冠軍企業相同的特征，如深耕真正的利基市場、在創新和研發方面有長期打算、有全球化的視野。代表企業有大疆、寧德時代等。

隱形冠軍企業的長壽價值觀

南風窗：在中國，大多數企業發展都曾經歷過，是專注主業、聚焦細分市場還是多元化發展的選擇難題，多元化發展，意味著能抓住中國龐大的內需市場，而堅持聚焦細分市場，走專業化發展路徑，有望成為行業的隱形冠軍，但要面臨利基市場容量的有限性，中小企業在發展過程中，該如何平衡兩者之間的關系？

鄧地：歸根到底，這是一個企業價值觀的問題，需要管理者想清楚，經營這家企業的最高目標是什么？選擇多元化路徑的公司，它們的成功是被規模和短期的利潤所定義的，而專注細分專業賽道的隱形冠軍企業，它們的成功由競爭力和長期生存能力所定義，用華為任正非的說法，企業“經歷九死一生你還活著，就是成功”。

隱形冠軍企業在中國的發展有兩大引擎：出口和城市化。

以全球最強的光刻機制造商阿斯麥為例，2020年它的銷售額為1100億人民幣，不足碧桂園1/7；但市值21500億人民幣，是碧桂園的12倍。事實上，光刻機曾是飛利浦的一項業務，但被高層視為“沒有任何意義”，于是被剝離出去，成立了阿斯麥。成立之初，員工才30多人，在臨時板房辦公，差點因資金斷裂關門。但從成立開始，阿斯麥就一直專攻光刻技術突破，從一家行業不知名的小企業，成為行業巨無霸，目前，阿斯麥占據了光刻機市場74%的份額。

目前，在我國，不論市場環境還是國家政策，都有明顯的轉換，這對企業家和新一代的創業者是個很大的考驗。企業家要想清楚，是講好資本故事、快速賺錢，還是堅持可持續、長期生存發展？