中國企業的競爭優勢在哪？

彭艷秋

2020年，孫金云帶領研究團隊，20多人、5個城市、821次打車，完成了一項打車軟件的調研。打車報告系列文章發布在“老孫漫話”公號里，意外地火了。一時間，互聯網大公司“大數據殺熟”成為了國內公共輿論場的熱門詞。

對此他坦言，“我真切地感受到了大家對出行行業的各種煩惱和期待，但另一方面，教書匠的我真不適應。”

近期，南風窗就相關話題專訪了復旦大學管理學院副教授孫金云。訪談中，感受到打車報告的出現，不是意外也不是偶然，這是“愛折騰”與“理性的好奇心”之下的自然產物，也是看似不務正業的“教書匠”，在推動商業向善問題上的一份責任。

“專精特新”與大而全

南風窗：現在，很多國內企業感覺轉型升級的壓力陡增。有人說，在企業面前，不外乎“專精特新”和多元化兩條路。也有人說，要不要走德國模式的道路，搞隱形冠軍，搞專業化。怎么看這個趨勢？

孫金云：公司戰略原則上有這樣幾個選擇。其中一個叫專業化，“專精特新”指的就是專業化，十年磨一劍，精耕細作一個產品。第二個叫相關多元化，去做一件跟原來有一定關聯性的事。第三個叫非相關多元化，是更大程度上從外部尋找發展機遇。再加上另外一個維度，國際化。

但企業的精力、資源、人脈、管理能力是有限的，因此大部分情況會把國際化和另外幾個放在一塊考慮。實際上在管理學界有一種聲音在爭議說，中國到底應該向美國學習，走大而全的道路，發展一批可口可樂、波音這樣的公司，還是應該向日德學習發展一批小而精的企業群。

有學者提出來說，我們的企業界應該從過去大規模地向美國學習，到大規模地向日德學習。我個人認為，這是個偽命題。為什么是個偽命題？稍微解剖一下，美國的企業做到大而全，最主要的表征是它能夠通過大而全做到國際化；日德的企業小而精，是因為它本土面積比較狹小，市場狹窄，它被迫國際化。國家體量相對較小時，那些企業更傾向于走專精化的發展道路，如果國家體量比較大，可以先多元，再國際化。

以前，一些企業在向美國學習的過程中學到了一部分，甚至學到的那部分能做到青出于藍而勝于藍，然而我們沒有學全，而日德的那些做法，我們原來就可以去做。中國體量這么龐大，企業如此眾多，行業如此豐富，為什么要強調只走一條路呢？

有企業可以走大而全，有企業可以走小而精。更重要的議題，不是選擇到底應該大而全還是小而精，而是應該去思考企業的競爭優勢到底是從哪兒來的。

過去的十年是中國借助互聯網技術實現“彎道超車”、打造商業模式創新企業集群的十年。商業模式創新有好處，也有先天的弊端：對于市場情境有極強的依賴，餐飲行業發達，因為吃貨多，快遞行業發達，因為人口密度高、勞動力成本便宜，這些都跟土壤有直接的關聯。

我國的互聯網企業也有技術創新的內容，但從收入占比從對不同行業的侵入程度來講，還是以商業模式創新為主，這種創新會先天采用相關多元加本地化的戰略，也就是在本地做一組相關的事情。這樣做沒問題，但大家都這么做就有問題了，意味著你們走不出去。

微觀企業的競爭優勢疊加就是國家層面的競爭優勢，當企業都走不出去的時候，國家在全球范圍內的國家競爭優勢就受到影響了。要提升國家競爭優勢，就要回到微觀看哪些企業有國際層面的競爭優勢，能夠實現國際化擴張。

過去商業模式創新驅動的十年當然是重要的，但就像一個人在高速奔跑，得有兩條腿，而企業的發展根本上是：任憑世事變幻，為創新者永恒。創新指的是什么？是商業模式創新和技術創新的疊加。只有商業模式創新卻沒有技術創新，弊端很快就會暴露出來，所以我們要補的短板是技術創新。

專精特新的企業基本上都是技術創新的企業，這樣的企業很難在商業模式上直接取得突飛猛進的進步。比如做新藥，做半導體，很難做創新的商業模式。我們低頭一看，能夠實現國際化擴張的企業似乎都在深圳附近，華為、大疆、華大基因，都是在國際范圍內能夠有一定競爭實力的企業，而這樣的企業做得更多的就是技術創新。

所以與其問企業界應該向美國學習大而全，還是向日德學習小而精，我認為這個題目問錯了，更應該思考的是，我們如何在過去10年商業模式創新，已經高度發達全球領先的情況下，趕緊把技術創新短板補上，技術創新的短板補上了，就會有更多的企業能夠走國際化發展的道路，從而去把中國的國家競爭優勢提升，才能夠讓企業看到更廣闊的世界。

“無收入極限生存時長”

南風窗：商業世界，風云變幻，但有些行業卻非常特殊，比如餐飲，它受疫情的疫情的影響最大，但也有一些人走了出來。請問，餐飲這樣的“脆弱行業”，如何才能抵御外部風險。很多中小企業，其實也是“脆弱行業”。

為什么是個偽命題？稍微解剖一下，美國的企業做到大而全，最主要的表征是它能夠通過大而全做到國際化；日德的企業小而精，是因為它本土面積比較狹小，市場狹窄，它被迫國際化。

孫金云：作為企業家，疫情之下，自然有此種情境下的生存法則。具體到餐飲行業，首先疫情來了，對這件事情做個分析。第一步就是預判局勢。以前有沒有遇到過疫情查一下，一查以前遇到過非典，查查新聞發現非典時期要隔離不能出門，餐飲行業遇冷，就可以有一個思想預判：那么新冠來了，餐飲行業會遇到巨大的打擊。

局勢預判怎么去應對，我之前提出過一個重要的概念，叫無收入極限生存時長。這是要測算的，如果從今天開始一分錢收入沒有了，還能活多久。以過去的經驗判斷疫情影響的時長，以此為基礎，對比這次影響力的強弱，調整時長。

想辦法活過這個時長，可以減少支出，催收款，找到新的收入來源等等。宏觀層面的大勢改變不了，但可以改變中觀的競爭層面，只要活得比競爭對手久，疫情過去了，就可以第一個站起來去搶奪空白的市場空間。