新形勢下財務體系建設和資金管理的探討

張明崗

【摘要】近幾年集團公司重點推進財務共享服務平臺建設，將財務、工經、物資各業務板塊的線上系統進行集成，創建共享服務中心集成門戶，重新構建財務管理組織體系。根據公司生產經營規模不斷擴大的實際情況，作為企業發展中不可或缺的財務部門和財務人員要適應企業發展面臨的新形勢，更好地解決企業發展遇到的新問題，就必須要“思變”，重構財務體系，創新項目過程資金管理方式，為企業發展保駕護航。

【關鍵詞】新形勢；大環境；職能轉變；資金管理

【中圖分類號】F275.1

新形勢下的財務體系建設和資金管理是當下現代企業管理的必修課、基本功，其深刻意義不言而喻。科學地實施可以提升企業經營管理水平，加速企業高質量發展；反之則會給企業帶來資金短缺、人才流失的負面影響，不利于企業的長遠發展。新形勢下財務體系建設和資金管理的探討兼具理論性和實踐性，可以為現代企業健康持續發展夯實基礎。

一、財務管理現狀及解決措施

（一）財務管理現狀

隨著近些年大數據滲透各行各業，財務共享開始進入財務人員的工作領域，重點推進財務共享服務平臺建設，將財務、工經、物資各業務板塊的線上系統進行集成，創建共享服務中心集成門戶，是業財融合大勢所趨。從目前的情況看，集團財務管理工作面臨以下問題。

1.財務管理模式依然延續傳統模式

財務部門機構的設置，依然沿用集團公司—子分公司—項目部三級管理模式。受傳統財務管理模式的限制，業財共享系統是財務人員進行日常核算的工具，共享服務中心后臺管控也停留在原始單據審核、資金支付審核等階段，依然履行的是傳統會計核算、監督職責，未充分發揮利用共享服務平臺形成的數據庫進行比對分析的優勢，未堅持指導企業經濟運行的初衷。

2.業財信息孤島情況未得到改善

近幾年集團公司重點推行業財融合，線上運行共享服務平臺集成門戶。優化設計的業務流程涵蓋責任成本預算、驗工計價管理、變更索賠、合同管理、供應商管理、市場比價、工程收方、對外結算、會計核算、資金支付、稅務管理、報表一鍵生成、各類報表比對分析等方面，涉及項目所有成本管理相關部門，但是目前許多業務表單未被正常使用，只在上級單位檢查的時候進行突擊錄入。管理過程中，大量的數據比對分析資料依然習慣通過excel表格統計匯總，費時費力，未充分發揮平臺系統對比分析功能，不利于公司建立數據信息庫。

3.財務人員無法適應業財融合發展趨勢

結合公司實際情況，為適應快速擴張的生產經營規模，財務團隊已擴張至72人。據統計，項目總會計師占13.89%、部門負責人占22.22%、部門副職占16.67%、主管占11.11%、助理占5.56%、見習生占20.83%；從年齡結構上看，40歲（含）以上的占8.33%、30歲（含）～40歲的占16.67%、30歲以下的占75%。從見習生到項目總會計師要經歷見習生、財務部助理、主管、副部長、部長、副總會計師、總會計師7個崗位6個階段的歷練，建筑公司自成立到現在也就6年有余，提拔最快的財務人員用6年時間完成了7個崗位的跨越。提拔任用新人是為了適應快速發展的需要，但同時也造成了財務人員工作經驗積淀不夠，不能充分適應業財融合的發展趨勢。

4.財務分析輔助決策的實用性不強

目前的經濟活動分析流程是：由各業務部門提供相關分析數據，工經部門負責編制責任成本分析，各部門數據傳遞到財務部后，項目財務部門將各業務部門提供的數據匯總后與賬面數據進行對比，調整收入、成本差異，從財務的角度對經濟數據進行披露，最后報公司匯總，形成公司層面的經濟活動分析報告。這種模式的缺點是各類數據傳遞層級多、時間長，過程中為滿足公司下達的各種指標，存在調整數據的現象；年輕的財務人員，平時只專注財務核算工作，對各部門數據之間的邏輯關系理解不深，無法發掘數據差異背后隱藏的問題，甚至出現責任成本分析匯總的實際成本與經濟活動分析中財務調整后的實際成本差異巨大的現象，最終導致經濟活動分析披露的財務信息失真，無法為經濟運行的決策提供及時、準確的信息數據。

（二）解決措施

1.重建財務管理組織體系，重新劃分財務職能

在業財融合的大趨勢下，當前財務管理依然延續傳統的“金字塔”模式。項目財務人員考核權放在項目經理部，不易滿足工作中獨立性的要求。平時的工作僅著眼于某個項目，提供的財務信息數據對公司的決策用途不大。財務共享服務集成門戶上線運行，為財務人員由前臺管理轉為后臺管控提供了信息技術支持。

（1）項目層面只設立報賬員。報賬員主要負責收集、整理各類經濟業務的原始單據，負責與后臺進行資料、信息的傳遞；熟悉項目管理過程中各類經濟業務所需的原始單據及審核要點；能夠獨立完成個人所得稅、增值稅等稅費屬地預交工作；能夠用專業術語或通俗的語言對財務信息予以描述，滿足項目財務信息使用者的需求。

（2）后臺管理主要分為三個板塊：營運分析板塊、業務處理板塊、資金管理板塊。

營運分析板塊：該板塊主要通過數據平臺進行比對分析，編制全面預算、制定風險預警機制、鑒別把控財務風險、預算分析、預算評價、稅務籌劃、業務評審風險防控、企業經濟運行情況分析，深度參與企業經營決策，為企業提供全方位、多維度的財務信息數據。

業務處理板塊：該板塊主要通過集成平臺履行會計業務核算、編制財務報表、內部數據統計、監督預算過程執行、資產管理、日常稅務管理，負責會計業務檔案資料的歸檔保管。

資金管理板塊：該板塊主要負責公司銀行賬戶管理、資金收支、編制資金使用計劃、日常資金調度、籌劃金融工具使用保管、應收款項賬齡統計分析，建立預警機制，配合項目做好清欠工作。

2.提高集成平臺使用率，發揮比對分析優勢

（1）從公司層面梳理目前的業務流程，進一步加強業務培訓。培訓內容不能僅限于能夠使用軟件辦公，要確保受訓人員清楚各業務板塊、各業務表單之間的邏輯關系，以及各流程完成后會形成怎樣的數據統計報表，同時要熟練掌握系統的維護。

（2）公司相關職能部門要對上線業務流程的使用情況進行過程監督、不定時抽查、建立獎懲機制，確保數據系統正常運行，為建立后臺數據庫打好基礎。

（3）簡化審批流程，積極推動線上審批，改變目前線上線下同步審批的現狀，減少各業務部門重復性的工作，有利于推動各業務模塊上線運行。

（4）選擇區域項目進行試點，通過區域運行發現問題、解決問題，積累經驗，以點帶面最終達到全面覆蓋。

3.加強業務培訓，實現會計轉型

豐富培訓內容，改變目前財務系統僅“導師帶徒”培養新人的單一方式。從某種意義來講，師傅的水平決定了徒弟的水平，不利于新人的綜合發展。

（1）對既有財務人員和后期引進財務人員重分類、重定位，結合業財融合的大趨勢逐步區分管理型會計和財務會計。

（2）培訓重點在于提高財務人員的綜合素質，最終達到從“專業通”到“行業通”。

（3）加強員工大數據邏輯思維的培養，適應財務管理轉型，為后續強化財務事前預算、事中控制、事后分析儲備人才力量。

（4）試行跨專業輪崗制（財務、工經、物資），引導現有人員熟悉業務前端。

（5）不斷強化財務人員服務意識，逐步將財務人員在管理過程中“什么不能干”“什么能干”的固有意識，換成“如何將不能干轉變為能干”。

4.轉變觀念，改變現狀

（1）強化營運分析體系，首先是觀念的轉變。業財融合下的財務分析不能僅停留在披露收入、成本、利潤、責任成本盈虧的階段，而應該發掘企業財務數據背后隱匿的信息。財務人員也不能僅僅將各業務部門上報的數據簡單匯總后便出具分析報告，要深入分析業務數據之間的邏輯關系，并加強與業務部門的溝通交流。經濟活動分析的目的是“發現問題，解決問題”，在業財融合的大趨勢下，隨著技術手段的不斷更新，最終企業經濟運行情況將通過定量指標予以反映。例如，同類項目按不同區域劃分水電費是多少、增值稅稅費率是多少、規費是多少、措施費是多少等。通過定量指標指導投標報價，加強過程成本管控。

（2）利用共享服務平臺集成門戶從后臺直接提取數據，改變目前個體分析逐級匯總導致財務信息失真的現狀。引入新的營運分析指標，加強企業各項目、區域，甚至是同行業橫向對比分析，深度披露企業發展過程中存在的問題，挖掘企業發展的潛力，為企業決策層提供及時、準確的財務信息，促進企業良性發展。

（3）改變目前季度分析、年度分析的現狀，通過數據平臺實時監控，發現問題及時分析、糾偏。針對問題項目、問題事項進行專項分析，強化營運分析板塊團隊建設，使其成為公司經濟運行過程中的“千里眼”“信息庫”“導向標”。

二、建筑行業資金不足產生原因及應對措施

（一）資金短缺產生的原因

1.外因

目前我國的建筑市場是典型的買方市場，企業獲利空間越來越小。發包方為實現變相融資，壓低工程進度款支付比例或按節點付款；項目開工初期各類保證金、規費、保險費一次性支出，都導致項目資金壓力過大。受環保政策的影響，原材料采購環節賣方市場地位凸顯，主材費支付比例自2017年以后大幅攀升；2020年5月《農民工工資保障條例》出臺以來，要求全額支付農民工工資，農民工維權意識不斷增強，分包隊伍墊付資金壓力轉到了項目部管理過程中，進一步加大資金壓力。

2.內因

公司成立以來，產值規模和營銷規模成倍速增長，受房建市場回款周期長的影響，收尾項目、在建項目雙分天下，工程預留金、質保金居高不下；已完工項目不能及時完善債權確認手續，調價補差、變更項目未能及時辦理，最終結算打包處理，喪失談判主動權，導致經濟效益流失；資金計劃缺乏前瞻性，金融工具到期日、辦理金額與項目資金回款日、回款金額不匹配，導致出現項目匯票集中到期而無資金償還的情況；高存貨占用項目生產資金，不能形成債權，資金無法回流。

（二）解決措施及建議

1.引入考核指標

目前物資總控計劃、限額發料、月末盤點雖然為常態化管理，但實際貫徹落實情況因各項目管理團隊水平參差不齊等多種因素的影響不盡如人意。引入考核指標，并將指標納入經濟活動分析、季度績效考核，結合公司月末對項目不定時抽查，有利于倒逼項目嚴格落實盤點制度，合理調整工程原材料儲備量及進貨時間，最終達到降低存貨、延遲付款周期、釋放資金壓力的目的。

2.合理的稅收籌劃

建筑公司作為集團公司專業化子公司，承攬的施工任務較鐵路項目具有特殊性。建議公司項目聯動，針對已完工的一般計稅項目，結合房建項目特點重新測定增值稅稅負比例。最終根據不同地域、不同項目類型將進項稅發票需選擇的稅率指標化，引導項目進行合理的稅務籌劃。

自“營改增”以來，集團公司就提出“非一般納稅人不合作，進項稅應取盡取、應抵盡抵”，目前增值稅稅率經過兩次調整，在實際管理過程中出現增值稅留底的情況，實際是占用過程生產資金。勞務分包、專業分包可以適當選擇低稅率，減少進項留底，過程中節約現金支出。以不含稅成本100萬元為例，高稅率與低稅率兩種情況對比如表1所示。

選擇低稅率進項發票可以使項目減少分包款項支出6萬元，增值稅預交增加0.11萬元（6/1.09×2%），綜合減少資金支出5.89萬元，同時減少分包單位附加稅成本0.72萬元。項目部應做好分包發票取票及分包扣除工作，減少過程中因預繳增值稅過多而形成的增值稅留底，緩解項目過程資金壓力。

財務人員要在項目前期的合同評審和談判中，針對稅率的選擇提出主導性意見，同時要注意防范稅務風險。根據稅法規定：一般納稅人為甲供工程提供建筑工程服務可以選擇簡易計稅方式。甲供工程是指全部或部分材料、設備、動力由發包方自行采購的建筑工程。該條款并未明確部分的具體比例是多少，為后期稅收籌劃創造了空間。因各地稅務執行差異，財務人員要加強與稅務部門溝通，防范稅務風險。

3.金融工具使用“一項一策”

從整個公司掌握的金融工具使用額度，到綜合考慮保證金繳納及項目償還能力，不可能做到面面俱到。針對目前現狀，應著重解決三個問題：一是有限的金融工具額度應該如何分配；二是什么樣的項目可以使用金融工具；三是金融工具辦理的時間、期限如何選擇。

（1）各項目金融工具的分配應結合項目回款比例、綜合利潤率予以確定。以合同造價100萬元，過程支付比例65%，項目綜合利潤率5%為例。過程65%資金可以解決68.42%的債務問題（100×65%/100×95%），若對外資金綜合支付比例為80%，相當于資金缺口為11.58%，該部分資金缺口可以通過金融工具解決，作為項目累計未到期金融工具控制紅線。

（2）從公司一體化考慮，金融工具不應僅成為資金短缺項目的救命稻草。筆者認為資金缺口較小的項目回流資金后，可以提高保證金繳納比例，業主按月及時撥款并能滿足自平衡項目可以實施全額保證金，對這類項目相關人員要予以獎勵。公司在下達責任成本的時候，要充分考慮增加的財務成本。

金融工具辦理時間及辦理期限應結合項目回款時間、回款金額等關鍵要素予以確定。目前大部分項目都是按節點付款，在第一個付款節點前建議項目辦理1年期金融工具。第一個節點到達后如果業主按時付款，說明業主單位有一定的履約能力，如果后期工程款月結或兩個月一結，可以適當考慮辦理時間較短的金融工具。如果后續施工仍然按照節點付款，要綜合考慮節點完成時間再確定辦理期限。該項工作可以由公司根據項目情況，同時結合公司總體金融工具到期日予以調整，防止因金融工具集中到期無法兌付，同時避免因所有項目都辦理長期金融工具，導致額度無法釋放，影響金融工具周轉使用。房建項目在使用金融工具時，尤其要考慮整個項目過程中付款的真空期。

4.引新扶老，合作共贏

隨著生產經營規模不斷擴大，公司總承包項目、EPC項目等多種項目類型并存，尤其是EPC項目過程墊付資金量大，選擇優質合作伙伴勢在必行。

合作單位個人推薦、項目預評、公司考察嚴把準入關。考察內容包含但不限于在建項目工程質量、文明施工、履約情況、資金情況、在手項目合同付款比例、管理團隊基本情況、勞動力來源及組織情況、持證人員情況、在建項目業主評價等。合作單位分級管理，定期考核。針對合作單位履約情況、資金情況、工程質量情況等綜合評定該單位能干什么類型的項目，能干多大體量的項目。綜合評判，合理劃分施工任務量。公司層面要嚴格把控優質合作單位在公司承攬的施工任務量，避免因承攬施工任務過多，超出資金承受底線。

5.轉變觀念，適應區域一體化發展

目前公司正在推行項目管理、市場營銷、項目黨建區域一體化管理。區域市場做大以后，勢必形成承包模式不同、分包模式不同、資金回款條件不同等多種形態并立的局面。作為區域管理要明確哪些項目是用來獲取利潤；哪些項目是用來樹立形象、強化區域市場；哪些項目是用來賺取現金流，通過金融杠桿盤活區域資金。回款比例較好，利潤可觀的項目建議采用自主分包，此類旨在鍛煉管理團隊，保利潤、保現金流，發揮金融工具杠桿作用，盤活區域資金，為區域滾動發展積蓄力量。回款比例較好，但利潤較低的項目建議直接采用多工序分包，旨在緩解因項目自主分包管理費用高而造成的項目成本壓力。該類項目前期要充分籌劃、預判，若能跟合作單位談判以金融工具支付工程款，同樣可以達到盤活區域資金的目的。

6.探討資金延伸監管的可操作性

平時支付分包商工程款的銀行賬戶，一般會人為將該款項作為分包商的自有資金。企業的稅前利潤=現金流入-現金流出，即凈現金流，也就是說企業在此過程中的大部分資金都需要來支付稅金及成本費用。從這個角度來看，支付給分包商的款項并不能完全認定為分包商的自有資金，為資金延伸監管提供了理論基礎。在國家鐵路施工中，業主單位對總承包單位經常通過銀行進行第三方監管，對資金延伸監管具有借鑒意義。分包商簽訂合同后，針對項目在銀行開立結算專戶，簽訂三方監管協議，通過銀行完善的結算服務網絡，動態監控資金流向。分包商將簽訂的采購合同、勞務合同到項目備案，項目以此為基礎編制資金支付計劃，有效防止資金挪用。

三、結論

世界形勢變化，經濟發展終有規律可循，財務體系建設和資金管理亦是如此。無論新形勢和外部大環境如何復雜多變，只要秉承企業高質量發展初心和使命，在實踐中摸索，在摸索中成長，在成長中總結，在總結中提高，定能踏平新形勢下財務體系建設和資金管理的荊棘之路。

主要參考文獻：

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