基于RPA和業(yè)財共享平臺資金支付業(yè)務(wù)集中管理研究

范站軍

【摘要】大型建筑施工集團企業(yè)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范和要求，制定和明確了出納人員的配置要求及崗位職責(zé)。受傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下會計機構(gòu)和出納人員分散、人員配置不到位等因素的影響，導(dǎo)致相關(guān)內(nèi)控制度無法有效落地。近年來部分企業(yè)出現(xiàn)職務(wù)侵占、卷款潛逃、挪用公款等違法行為，給企業(yè)帶來極大的經(jīng)濟損失和惡劣的社會影響。文章就如何利用RPA和業(yè)財一體化共享平臺的優(yōu)勢，創(chuàng)新管理思路，變革管理模式，降低企業(yè)資金支付風(fēng)險，防范個人舞弊行為，提高集團企業(yè)整體資金安全進行研究。

【關(guān)鍵詞】流程自動化；資金支付；集中管理；業(yè)財融合

【中圖分類號】F275

一、實施集中管理的必要性和可行性

（一）實施集中管理的必要性

1.企業(yè)資金支付業(yè)務(wù)案件頻發(fā)的現(xiàn)狀

近年來，部分大型集團企業(yè)財務(wù)人員舞弊、貪污、挪用公款等案件頻發(fā)、高發(fā)，涉案金額有的高達數(shù)億元，經(jīng)濟損失巨大，社會影響極壞。仔細(xì)梳理和分析這些案件發(fā)生的原因，無不存在資金支付業(yè)務(wù)管理不嚴(yán)格，內(nèi)控制度落實執(zhí)行不到位的問題。

2.企業(yè)自身加強內(nèi)控制度建設(shè)的需要

資金安全管理是企業(yè)資金管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)風(fēng)險管理的重點工作。面對大型建筑施工集團企業(yè)管理層級多、管理機構(gòu)散、人員數(shù)量與質(zhì)量矛盾突出等特點，如何確保企業(yè)資金管理內(nèi)控制度的有效落地，確保資金支付業(yè)務(wù)合規(guī)，防范和杜絕因管理不善、執(zhí)行不力等形成管理漏洞，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟損失和不良的社會影響，是企業(yè)資金管理需要著重解決的問題。

（二）實施集中管理的可行性

1.業(yè)財資稅一體化平臺，發(fā)揮互聯(lián)互通優(yōu)勢。業(yè)財共享平臺實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金、稅務(wù)等管理環(huán)節(jié)全流程管控，通過打通財務(wù)與業(yè)務(wù)、財務(wù)與管理、財務(wù)與外部利益相關(guān)者等的壁壘，將企業(yè)與分供方、業(yè)主、客戶、金融機構(gòu)等內(nèi)外部組織進行智能融合。

2.RPA等技術(shù)日益成熟，助力業(yè)務(wù)效率提升。RPA（流程自動化）技術(shù)的發(fā)展與日趨成熟，在財務(wù)共享建設(shè)過程中發(fā)揮越來越重要的作用，基于“大智移云物”等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，越來越多的自動化、智能化技術(shù)也正在加速改變著傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，大大提高業(yè)務(wù)處理效率。因此，集中管理后的效率問題可以通過技術(shù)手段得以解決。

（三）實施集中管理的難點

1.人員及機構(gòu)點多面廣。大型建筑施工企業(yè)多以項目經(jīng)理部為獨立核算主體，配置相應(yīng)財務(wù)人員。受項目分布廣、管理機構(gòu)散、人員素質(zhì)和能力參差不齊的影響，實施集中統(tǒng)一管理會對現(xiàn)有管理模式造成較大沖擊。

2.非直聯(lián)銀行賬戶占比大。建筑施工企業(yè)受業(yè)主監(jiān)管等因素影響，非直聯(lián)賬戶占企業(yè)賬戶數(shù)量比重較大，無法實現(xiàn)銀企直連的非銀行賬戶，仍然需要人工制單。實施集中管理，如何確保不增加人員的前提下，借助RPA技術(shù)，提高自動制單水平，暢通支付流程，保證支付效率，提出了新的要求。

二、實施資金支付業(yè)務(wù)集中管理的內(nèi)容

（一）梳理資金支付業(yè)務(wù)風(fēng)險

1.銀行賬戶管理風(fēng)險。銀行賬戶開立、審批、展期、注銷等環(huán)節(jié)不到位，財務(wù)印鑒章不能嚴(yán)格分管，被個別人員惡意獲取開戶資料、私自開立銀行賬戶、違規(guī)辦理擔(dān)保及票據(jù)等業(yè)務(wù)，將本應(yīng)由企業(yè)管理的資金游離于企業(yè)監(jiān)管之外，被挪用、侵占，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟損失和嚴(yán)重的不良社會影響。

2.出納人員配置及管理風(fēng)險。大型建筑施工集團企業(yè)多存在點多、面廣，核算層級多、核算機構(gòu)多，且在建與完工收尾項目長期并存，財務(wù)人員緊缺的狀況。傳統(tǒng)的管理模式下，一是無法配備足夠的財務(wù)人員，二是無法確保企業(yè)制定的不相容崗位的嚴(yán)格剛性分離。讓一些不法分子有機可乘，從而給企業(yè)資金管理安全帶來極大的風(fēng)險與隱患。

3.網(wǎng)銀鑰匙及銀行印鑒章管理風(fēng)險。《內(nèi)部會計控制規(guī)范——貨幣資金》，明確規(guī)定貨幣資金的收付和控制貨幣資金收支的專用印章不得由一個人兼管。造成資金被挪用、侵占等資金安全案件的直接原因，多是因為印鑒章未按規(guī)定分管、網(wǎng)銀鑰匙的制單和復(fù)核權(quán)限被同一人掌握，造成一人可以獨立完成資金收支的全部指令，從而失去控制，形成管理漏洞。

（二）實施支付業(yè)務(wù)全面集中

資金支付業(yè)務(wù)集中管理是基于RPA技術(shù)，充分運用業(yè)財一體化共享平臺優(yōu)勢，改變傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下出納人員配置分散、水平參差不齊、內(nèi)控執(zhí)行不到位的弊端，變分散管理為集中管理，從人員配置、流程優(yōu)化、技術(shù)提升等方面對現(xiàn)有模式進行改造升級。

1.強化銀行賬戶集中審批。提高銀行賬戶審批級次，將集團所有內(nèi)外部銀行賬戶的開立、授權(quán)、年檢、展期、信息變更、銷戶等審批權(quán)限集中至集團層面統(tǒng)一管理。審批流程完成前，任何單位和個人不得辦理銀行賬戶相關(guān)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)銀行賬戶的高度集中管控，從源頭上降低崗位風(fēng)險發(fā)生的可能。

2.出納人員及崗位集中管理。出納崗位：中鐵隧道局將下屬所有單位的資金支付業(yè)務(wù)進行集中，所屬各單位原則上不單獨設(shè)置出納崗位，原出納人員負(fù)責(zé)辦理的資金收支業(yè)務(wù)統(tǒng)一由共享中心負(fù)責(zé)辦理，相應(yīng)單位不得保留紙質(zhì)票據(jù)及現(xiàn)金業(yè)務(wù)。

3.規(guī)范紙質(zhì)票據(jù)及現(xiàn)金管理。因保留紙質(zhì)票據(jù)、現(xiàn)金業(yè)務(wù)及其他原因確需配備專職出納人員的單位，由所在公司書面上報申請，經(jīng)所在公司財務(wù)部長、總會計師審核，黨政領(lǐng)導(dǎo)會簽審批后上報集團公司備案，并著重對現(xiàn)金業(yè)務(wù)進行強化管理。

4.網(wǎng)銀鑰匙集中管理強化物理隔離。各單位將所有管理使用的銀行賬戶網(wǎng)銀制單權(quán)限鑰匙交共享中心，銀行賬戶如有網(wǎng)銀管理員權(quán)限，必須綁定獨立鑰匙，一并交集團公司共享中心，實現(xiàn)出納收支業(yè)務(wù)及人員的集中管理。因業(yè)主資金監(jiān)管等其他特殊原因，需使用紙質(zhì)票據(jù)、現(xiàn)金等業(yè)務(wù)時，原則上必須辦理支付密碼器或密碼紙，保留紙質(zhì)票據(jù)的單位如無法辦理支付密碼器或密碼紙，應(yīng)將所在單位預(yù)留印鑒章中的個人名章交由集團公司共享中心管理。

（三）開發(fā)制單機器人提效率

由于大量非銀企直連賬戶的存在，如果要實現(xiàn)制單業(yè)務(wù)的集中管理，傳統(tǒng)模式下人工制單的工作量大、時間長，付款的時效性矛盾凸顯，基于RPA技術(shù)，開發(fā)制單機器人成為解決這一矛盾的重要抓手。

1.自主開發(fā)并逐步擴大制單機器人覆蓋面。制單機器人的開發(fā)，采取“突出重點，循序漸進”的原則，首先以占賬戶總量超過70%的中國中鐵明確的八大合作銀行（中、農(nóng)、工、交、建、民生、招商、中信）為重點攻克對象，解決因業(yè)主資金監(jiān)管等原因無法實現(xiàn)銀企直連的外部賬戶自動制單問題。然后按照銀行賬戶數(shù)量排序逐步覆蓋到其他銀行，最終實現(xiàn)超過90%的非直連賬戶制單業(yè)務(wù)的自動化。

2.打通制單機器人與共享平臺接口。制單機器人與業(yè)財共享平臺是相對獨立的兩個平臺，制單機器人開發(fā)測試完成后，必須與業(yè)財共享平臺的付款指令實現(xiàn)無縫對接，由共享平臺審核完成的付款指令直接觸發(fā)制單機器人自動制單，而非必須人工干預(yù)再啟動制單程序，從而真正提高支付效率。中鐵隧道局在制單機器人開發(fā)的同時，同步進行機器人平臺系統(tǒng)接口開發(fā)，實現(xiàn)了從業(yè)務(wù)發(fā)起、制證、審核、制單、復(fù)核全鏈條的打通，為出納制單業(yè)務(wù)的全面集中奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。

3.實現(xiàn)待復(fù)核信息自動推送實時提醒。按照資金支付流程設(shè)計，所有資金支付業(yè)務(wù)最終復(fù)核權(quán)限歸賬戶管理單位，業(yè)財共享平臺資金支付業(yè)務(wù)流程經(jīng)共享審核、制單機器人制單后，由流程自動化平臺通過企業(yè)微信平臺即時向賬戶管理單位財務(wù)負(fù)責(zé)人發(fā)送指令待復(fù)核提醒信息，改變了傳統(tǒng)管理模式下賬戶管理單位負(fù)責(zé)人無法準(zhǔn)確獲悉資金支付業(yè)務(wù)流程在共享完成審核的時間，提高了業(yè)務(wù)信息傳遞的及時性。

（四）創(chuàng)新銀行賬戶短信收發(fā)模式

1.辦理、分配和綁定手機卡。由共享中心以集團公司名義辦理多張手機通訊卡，在辦卡時盡量選擇網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍廣、通訊信號強的通訊公司，便于銀行賬戶變動短信的實時接收。

將集團各單位外部銀行賬戶按照一定的管理關(guān)系，明確對應(yīng)的手機卡綁定號碼，由各單位財務(wù)人員到賬戶開立行進行綁定手機號變更，同時取消原已綁定的多個手機號碼，實現(xiàn)銀行賬戶定向綁定手機號。

2.研發(fā)短信解析與轉(zhuǎn)發(fā)功能。為解決傳統(tǒng)管理模式下銀行賬戶綁定手機號碼多，人員更換手續(xù)繁瑣的弊端，研發(fā)了銀行賬戶短信解析與自動轉(zhuǎn)發(fā)平臺。通過購置多功能集卡器，開發(fā)短信解析、識別與自動轉(zhuǎn)發(fā)程序，實現(xiàn)企業(yè)外部銀行賬戶變動短信的實時接收、識別、解析、轉(zhuǎn)發(fā)。

3.有效利用解析成果。通過銀行賬戶收支短信智能化分析平臺，實時解析資金動態(tài)流水，實現(xiàn)所有外部銀行賬戶余額的實時計算，并通過企業(yè)微信向單位黨政負(fù)責(zé)人及資金管理人員實時推送交易信息。統(tǒng)一收集處理外部銀行收支信息，為集團各層級及時掌握各賬戶收支動態(tài)、提高資金管理精細(xì)度提供了支撐。

（五）完善配套管理制度

為固化相關(guān)管理要求，需要對銀行賬戶、資金支付、資金支付業(yè)務(wù)、網(wǎng)銀U盾、財務(wù)監(jiān)察等方面進行規(guī)范，強化不相容崗位分離，明確資金支付依據(jù)，規(guī)范資金支付流程，大力開展財務(wù)監(jiān)察，從制度上確保管理創(chuàng)新成果應(yīng)用落地，堵塞管理漏洞，防范崗位風(fēng)險，確保集團整體資金支付的安全。

三、取得的主要成果和效益

（一）極大降低集團企業(yè)資金安全風(fēng)險

借助業(yè)財一體化共享平臺，通過將與資金支付業(yè)務(wù)中的制單、支付密碼器管理、印鑒章等由原來的分散管理變?yōu)榧袑Ｈ斯芾恚ㄟ^物理隔離，實現(xiàn)不相容崗位的空間分離。同時完善共享中心資金支付業(yè)務(wù)管理實施細(xì)則，真正實現(xiàn)無法由一人完成支付業(yè)務(wù)的內(nèi)控管理要求，從管理模式和管理流程設(shè)計上杜絕了傳統(tǒng)模式下資金支付管理漏洞和崗位舞弊風(fēng)險，提高了集團企業(yè)整體資金安全。

（二）有利于基層財務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級

由于出納制單等業(yè)務(wù)全部集中到集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心辦理，在一定程度上減少了出納人員的工作量。一方面，可以在確保資金支付安全的情況下，確保企業(yè)財務(wù)人員總量不足時的人員配置壓力；另一方面，基層財務(wù)人員可以利用節(jié)省的時間從事其他財務(wù)管理工作，深入到本單位經(jīng)濟業(yè)務(wù)前端，了解和學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相關(guān)知識，為提高基層財務(wù)人員的綜合業(yè)務(wù)能力提供了支持，有利于促進基層財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型升級，

（三）降低企業(yè)用工成本和短信通知費用

通過實施資金支付業(yè)務(wù)集中管理，在壓降財務(wù)人員數(shù)量和降低銀行賬戶短信通知費用方面產(chǎn)生了明顯的經(jīng)濟效益。一是通過開發(fā)資金短信智能解析與轉(zhuǎn)發(fā)系統(tǒng)，較傳統(tǒng)管理模式一個賬戶綁定多人手機號碼，可節(jié)省大量的短信通知費用。二是資金支付業(yè)務(wù)集中到共享中心統(tǒng)一管理后，為基層財務(wù)人員釋放出大量的工作時間可以從事其他財務(wù)工作，也為集團實施財務(wù)人員總量控制與結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了基礎(chǔ)。

（四）提高集團企業(yè)資金管理效率與效益

將集團企業(yè)外部賬戶變動短信統(tǒng)一收集至集團財務(wù)共享服務(wù)中心，并推行全賬戶管理，為共享中心全面掌握外部銀行賬戶變動與余額提供了有效的工具和手段。通過對集團各單位銀行賬戶余額的構(gòu)成、分布等進行匯總、分析，可以為集團企業(yè)全面、及時、準(zhǔn)確掌握資金狀況提供可能。各級管理人員也可以據(jù)以強化資金集中與調(diào)度管理，提高資金管理的效率和效益。

四、結(jié)語

基于RPA和業(yè)財共享平臺資金支付業(yè)務(wù)集中管理，對于防范傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下資金支付與管控風(fēng)險起到了積極而有效的作用，有助于集團企業(yè)堵塞管理漏洞，減少違規(guī)行為給企業(yè)造成重大經(jīng)濟損失和不良社會影響。但受技術(shù)能力、人員素養(yǎng)、外部環(huán)境等因素的影響，集團企業(yè)實行資金支付業(yè)務(wù)業(yè)集中管理后，仍需要探索、研究如何提高效率、開展人員輪崗、加強境外資金風(fēng)險管控、重新界定崗位職責(zé)、促進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級等以順應(yīng)時代發(fā)展潮流和數(shù)字化企業(yè)轉(zhuǎn)型要求，不斷優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理，持續(xù)挖掘和發(fā)揮財務(wù)共享平臺作用與價值，促進管理提升，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。