關于集團公司營銷平臺整合改革的財務思考

譚衛東 青島宏大紡織機械有限責任公司

引言

H集團公司是由核心公司整合多家相關設備制造企業而組成的成套輕紡設備制造供應商。為提高集團營銷協同效應，H集團整合所屬子企業的銷售部，成立了集團營銷平臺。集團營銷平臺經過多年運作，取得了較好成效。輕紡設備制造行業系傳統行業，隨著我國經濟發展進入新常態，加之新冠肺炎疫情帶來的影響，原材料價格上漲，H集團近年的主業發展面臨巨大挑戰。

由圖1可知，營銷中心統一行使子企業輕紡設備產品銷售管理職能。下設市場部、國際貿易部、銷售公司。營銷中心市場部具體負責市場分析、市場推廣、市場管理。銷售公司大客戶部負責輕紡設備成套項目（包括全流程成套和部分成套）的銷售工作。銷售公司整合子企業銷售人員，下設江蘇、山東、河南、湖北、華南、西北6個區域銷售技術服務公司，區域銷售技術服務公司和新疆公司直接面對市場。銷售公司銷售部、綜合管理部負責內勤、人力、管理考核、售后協調等工作。子企業銷售部門與區域銷售技術服務公司負責成套項目外的單機項目銷售工作。

圖1 H集團營銷平臺現有架構簡圖

集團管理層對集團營銷平臺現狀是否能發揮“1+1＞2”的協同效應表示質疑，試圖進行集團營銷平臺改革。

經調研分析，集團營銷平臺現狀存在的5 類問題，如圖2所示：

圖2 集團營銷平臺現狀存在的問題

集團營銷平臺改革目標：平臺扁平化、管理集中統一、制度化流程化信息化、激勵機制高效。

存在問題魚骨圖（見圖3）。

圖3 存在問題魚骨圖

存在問題主要原因剖析：

（1）銷售整合問題原因：集團營銷平臺整合后設有營銷中心，子企業有銷售部，營銷中心下設多重機構；營銷平臺層級多，與子企業職責重復不清；銷售人員主要從子企業整合、人員歸屬及績效考核未實現與企業徹底脫鉤，人員企業屬性偏重；對銷售人員雙重考核；子企業產品培訓僅限培訓本企業銷售人員，加之銷售公司綜合培訓不到位，銷售人員成套產品知識欠缺。銷售整合問題最主要原因是銷售人員企業屬性偏重。

（2）價格管理決策問題原因：價格管理權限在子企業和區域銷售技術服務公司銷售人員和經理；集團營銷平臺價格無決定權，各子企業各自為戰，導致客戶采取各個擊破的議價策略；無銷售毛利及負毛利銷售合同，決策無依據可循；集團營銷平臺無銷售價格管理制度。價格管理問題最主要原因是價格管理權限不清。

對子企業QD公司無銷售毛利及負毛利銷售合同的決策分析：QD公司銷售及售后服務及項目日志歸集費用占比4.53%、運輸費用（賣方承擔）占比2%～5%、其他費用占比0.77%、工繳費占比6.01%，與銷售訂單有關的變動費用合計為7.29%～10.29%。銷售合同材料毛利率在14%扣除工繳費、運輸費后覆蓋了與銷售訂單有關的變動費用，能達到訂單盈虧平衡點。銷售合同材料毛利率在10%～14%，扣除運費及與銷售訂單有關的變動費用后，該銷售合同虧損但能抵扣部分工繳費用（固定成本），該類銷售合同在生產任務不足或銷售戰略業務安排情況下可以考慮簽訂，同時追加降本措施。銷售合同材料毛利率在10%以下，扣除銷售訂單變動費用后無收益，不能抵扣任何固定成本，為無增值合同，該合同堅決不能簽。

（3）績效考核問題原因：集團營銷平臺和子企業銷售部對銷售人員雙重考核，弱化了集團營銷平臺激勵成效；集團營銷平臺考核未分機種機型、新老產品、區域、國內國際考核；考核未體現重點關注的利潤最大化導向。績效考核問題最主要的原因是考核粗線和導向性不足。

（4）CRM系統管理問題原因：CRM系統主要功能有工作管理、銷售機會管理、客戶訴求管理、服務清單管理、統計報表、合同管理等功能。CRM系統子企業產品標準價格不能及時維護到位，不能體現管理層價格管理意志，影響到考核結果的準確性；CRM功能應用考核主要靠區域銷售技術服務公司自主考核，銷售公司未對考核結果嚴加復核；CRM系統功能不完善。CRM系統管理問題最主要原因是子企業產品標準價格維護不到位。

（5）售后服務問題原因：售后服務工作由子企業自主組織完成，銷售公司綜合管理部協調成套項目售后服務工作。對子企業的售后服務工作營銷平臺無考核。售后服務問題最主要原因是對子企業的售后服務工作集團營銷平臺無考核。

集團營銷平臺改革建議：

（1）銷售整合：去銷售人員企業屬性，銷售人員人事完全歸屬集團營銷平臺，與企業徹底脫鉤；取消子企業銷售部門，合并營銷中心和銷售公司；區域銷售技術服務公司職能重新定位，相關銷售職能上收營銷中心，重新定位后主業從事備件、改造、售后技術服務和商機管理。

（2）價格管理決策：集團營銷平臺制定產品銷售價格管理制度；集中統一管理銷售價格；集中統一做出無銷售毛利及負毛利銷售合同決策：企業需按產品類別測算本企業當年的平均銷售材料毛利率，依據訂單核算分析銷售訂單變動成本費用結構，確定本企業產品類別銷售毛利率持平的銷售合同最低銷售材料毛利控制率；負毛利率銷售合同是否能抵扣部分固定成本，特別是人工成本，一單一議決策；通過銷售合同事前算贏方式，預測銷售合同材料毛利率，對標銷售材料毛利控制率控制銷售合同定價，結合企業生產狀況和銷售戰略確定銷售合同是否簽訂。

（3）績效考核：集團營銷平臺集中統一考核；細化績效考核，分區域、機種機型、新老產品和國際國內制定營銷費用考核比例系數。加大對新產品銷售的考核力度；引導績效考核向提高銷售價格和完成銷售收入兩者并重的方式進行。

（4）CRM系統管理：CRM系統應用考核強化細化。制定完善的CRM產品銷售價格管理制度（含CRM標準價格維護錄入相關辦法）、開發CRM合同報價材料毛利率、銷售毛利率測算，并與SAP對接作為合同評估的主要指標。開發訂單交付項目管理流程。

（5）售后服務：強化區域銷售技術服務公司的售后服務職能，形成區域銷售技術服務公司+子企業的售后服務模式；集團營銷平臺對區域銷售技術服務公司、子企業售后服務工作進行考核。

H集團公司近年通過輕紡成套設備+紡紗企業上下游供應鏈+紡紗工業園模式進行商業模式創新，持續加大科技投入，擁抱數字化，為紡紗行業打造智能紡紗工廠，進一步深化集團營銷平臺整合改革，集團公司正加速向世界一流輕紡設備制造企業邁進。

營銷平臺整合從道的方面來講是人的整合，從術的方面來講是平臺、管理和服務的整合。營銷平臺整合后能讓銷售人員有強烈的歸屬感，能激勵銷售人員“我要做”的成就感和自豪感；能做到平臺扁平化、管理集中化、服務集約化，說明公司營銷平臺整合做成了。