關于以全成本為重點的醫院財務管理模式論述

李寧 濟南市中醫醫院

引言

隨著醫療改革政策的深入實施，也對醫院財務管理有了更高的要求，尤其是當前醫院外部面臨著較大的競爭壓力，要想實現醫院的穩定、健康、可持續發展，必須要確保醫院資源利用最大化，提升財務管理的規范性和層次性。醫院應在財務管理模式改革創新過程中，重視成本管理，并將其作為財務管理的重點進行，切實提升醫院成本管控水平，促進醫院實現財務精細化管控目標的同時，提升醫院的醫療服務質量和水平。

一、以全成本為重點的財務管理模式實施的必要性

首先，在社會經濟的快速發展的背景下，醫院過去傳統的財務管理模式顯然與現代社會發展進步的需求不相適應。因此需要醫院進行財務管理方式和模式的轉型升級，重視引入精細化管理理念，應用以全成本為重點的財務管理模式，從多個角度進行成本管控，全面掌握醫院各項業務開展情況，提升醫院財務信息的真實和可靠性，以保證內部財產安全，避免財務風險發生，從而提高醫院內部管理的效率與質量。因此，只有醫院真正地以全成本為重點進行財務管理，才能夠實現財務精細化管理目標，也才能夠保障醫院在社會大環境下穩定可持續的發展。

其次，目前醫院在醫療定價方面仍存在諸多問題，這主要是因為未能及時轉變傳統的管理思想觀念，通常是直接采用最原始的成本測算對策和方式進行操作，而這也導致了醫院的服務定價標準并不是很明確。為確保醫療服務價格科學合理設定和應用，確保整個醫院的服務定價標準得到有效的落實，就需要醫院密切聯系全成本管理的內容，在此基礎上選擇科學的方式開展成本測算等工作，確保成本測算的精準性和成本管理的有效性。

最后，實施以全成本為重點的財務管理模式，還能夠完善醫院的績效考核體系。通過全成本管理，全面對醫院工作人員工作的開展情況進行考核評價，并在遵循以人為本的理念基礎上，提升實際管理的公平性、公正性和效率性，整體上將醫院人員的利益與其工作狀態和服務效率有機結合，并按照按勞分配的原則進行勞動成果的分配，可有效發揮醫院工作人員的潛力。同時也需要醫院切實發揮自身的作用，尤其是要最大化地發揮出全成本管理模式的優勢特點，實現對醫院內部工作人員專業技能、成本管理意識等方面的考核與強化，從各種角度進行人員調度，實現全成本、全方位的管理，這對提升醫院綜合競爭力、醫院實現標準化和規范化管理有著重要的促進作用。

二、醫院實施以全成本為重點的財務管理模式的現狀及問題

（一）現狀

目前醫院在實施全成本管理模式時主要的方法有三種，第一種綜合法，核算對象為醫院內部各部門和科室；第二種是病種法，核算對象為不同的病種；第三種是項目法，核算對象是醫療服務項目。

以某醫院為例，隨著醫院發展規模的擴大，使得醫院成本壓力增加，要想緩解這一壓力，需要進行成本精細化管理。該醫院的成本結構主要包括人員費用、衛生材料及其他材料費用、管理費用、固定資產折舊費用、水電氣費用及其他費用等。其中，人員成本在醫院總成本中占據的比例最大，占醫院總成本的60.3%。主要因為醫院擴大了發展規模，就診人數增加的同時，也使得醫院在人才方面的需求增加，尤其是一些專家學者往往需要花費高成本，于是導致醫院人員成本增加，且可下降的空間非常?。徊牧腺M用是醫院成本支出中不可避免的項目，因為醫院醫療工作的開展離不開材料的支持，且衛生材料耗量非常大。目前材料成本在醫院總成本中占18.7%，醫院要想降低成本，不僅需要在材料采購環節具有較強的議價能力，也需要醫院各科室部門具有強烈的成本節約意識；另外，隨著醫院規模的擴大，這期間也需要引進大量的醫療設備和開展基礎建設，也一定程度上增加了醫院基建設備的成本占比。

（二）主要存在問題

1.成本管理意識薄弱

隨著人們對醫療服務需求的增加，使得醫院管理與服務機制有了較大的變化。在醫院改革發展過程中，需要做好市場調研分析工作，以明確自身的發展定位，從而在此基礎上以精細化管理的理念強化經營成本的控制，切實提升醫院綜合管理水平，節約成本，從而讓醫院能在競爭激烈的市場環境中得以穩定的發展。但目前醫院內部管理人員或多或少的受以往觀念及體制的影響，缺乏對財務體系創新的主動性、積極性，使得財務管理模式轉型升級受到阻礙，全成本管理的措施更是無法有效落實，導致醫院諸多資源得不到充分利用，限制了醫院整體效益的提升。除此之外，有的醫院領導者存在重短期效益、忽視長期發展規劃的問題，加之監管機制缺失，職責分工不明確，各部門也未建立一個順暢溝通的機制，不僅不利于提高醫院財務管理水平，而且還容易引發財務風險問題。

2.成本管理方式較單一

目前有的醫院并不重視成本管控，導致成本與效益之間難以有效平衡，甚至出現資金周轉不靈的問題，使得醫院醫療服務管理水平無法有效提升。同時，有的醫院在全成本的財務管理過程中，更看重最終管控的結果，并不重視成本管控過程的監督管理，只有在出現超支問題后才會去處理，有時更不清楚超支的原因。另外，在醫療設備管理方面，醫院也缺乏科學管理的手段，以至于許多設備被閑置，難以充分發揮出醫療設備的價值作用。

3.資源配置不合理

預算管理是財務管理重要的工作內容之一，但目前有的醫院在財務管理中，并不重視財務預算管理，忽視項目成本的支出，片面化地追求價值創造。因此在成本規劃、財務決策方面有所偏頗，并不利于醫院醫療資源的河流分配。除此之外，缺乏先進管理手段的支持，在全成本財務管理實際中，難以有效對成本變化原因進行分析，資源規劃及實際應用更是缺乏全面有效的監管技術，不重視現代技術的運用，也就無法確保管理與收益達成正比。而由于資源資金分配不合理，使醫院各科室部門的業務活動開展受到限制，不僅無法保證醫院整體利益的提升，而且還會大量的資源被消耗。

4.缺乏完善的信息管理系統

在信息化時代背景下，醫院實施以全成本為重點的財務管理模式，也離不開相應的財務管理系統支持，需要醫院充分利用現代化技術，形成一套完善規范的財務管理系統。但從實際情況來看，目前醫院的財務管理信息系統還并不完善，無法實現財務數據有效的傳遞和共享，導致財務數據的利用率較低，阻礙了醫院成本核算和成本控制工作順利進行。同時在財務數據信息真實性、可靠性方面也無法有效保證，這一結果只會導致醫院全成本核算管理難度升級，更是影響后續財務管理工作的有效落實。

5.績效考核落實不到位

為確保醫院全成本核算管理工作有序進行，也需要醫院建立完善的績效考核機制，確保責任落實到個人，并加強院內各部門的溝通交流，增強內部原因的成本意識和節約意識，如此才能夠促進醫院財務管理工作效率的提升，也才能夠讓醫院成本實現更加合理的管理，進而促進醫院資源利用率的提升。但目前部分醫院并不具備完善的績效考核機制，即便有也存在制度落實不到位的問題，導致內部人員缺乏對全成本核算管理重要性的認識，不僅限制了醫院全成本核算工作的有效開展，也不利于醫院財務管理效率的提升。

三、醫院實施以全成本為重點的財務管理模式的優化建議

（一）樹立全成本核算管理的理念

為確保以全成本為重點的醫院財務管理模式順利實施，必須要從思想上讓醫院全體人員充分認識到全成本核算管理的重要性及意義，首先就需要醫院領導及管理層及時轉變和革新管理理念，加強財務體系的改革創新，結合醫院自身發展實際，找準定位，加強經營活動全成本的控制和管理。其次，需要做好醫院內部的宣傳工作，讓內部每個人員都能夠認識到全成本控制管理的意義，并樹立全成本核算管理的思想，積極參與到醫院全成本控制管控中，從而促進醫院管理制度體系的完善。最后，完善財務管理制度是醫院全成本管理工作開展的重要基礎，這也需要醫院對現有的財務管理制度進行調整和完善，使全成本管理的理念融入實際的財務管理活動中，并在不斷實踐過程中增強醫院工作人員的全成本管理意識，以確保全成本管理價值作用有效發揮，從而提升醫院整體的效益。

（二）建立健全規范的全成本財務預算管理體系

預算管理是現代財務管理體系的重要部分，也是全成本財務管理的重要內容。因此醫院要想確保全成本的財務精細化管理工作順利進行，便需要構建完善規范的全成本財務預算管理體系，確保預算規劃科學編制和預算執行高效落實。一方面應促進預算管理、成本控制、考核評價這三項工作相互配合進行，以確保醫院資源得到合理分配的同時，提升醫院資源的使用效率；另一方面應加強醫院內部各部門、各科室的溝通交流，建立起一個順暢的信息交流與共享的機制，并在明確的成本管控目標、方法及流程下，切實提升醫院全成本財務管理水平。通過預算規劃，在醫療設備采購環節采用集中采購的防水，可有效節約采購成本。這期間財務管理部門也要充分發揮自身的職能作用，結合醫院實際情況及預算指標，通過預算績效考核檢查監督預算執行的情況，并依據預算執行的情況實施相應的獎懲，切實發揮出預算管理的價值作用，幫助醫院實現資源的科學合理分配，也為醫院實現效益最大化創造有利的條件。

（三）加強醫院內部控制監督，科學設置全成本崗位

為確保醫院財務精細化管理的目標實現，在實施全成本管理過程中，也要不斷加強內部控制監督力度，尤其是在醫院固定資產管理方面，應展開事前、事中和事后的全過程監督，以提高固定資產的利用率，避免出現重復采購的現象。除此之外，為確保全成本管理價值得以充分發揮，也需要科學設立成本崗位，除了要促進各部門密切交流之外，也應明確分工與職責，建立完善的崗位責任機制，這樣在出現問題時可找到相應的責任人，也能夠及時采取有效的措施解決，從而實現財務風險的有效控制，以防醫院損失更進一步的擴大。在職責分配時，可有財務管理部門負責基礎的成本核算工作，成本管理部門則主要負責未加工信息的采集、共享等，從根源上避免一人多職的現象。

（四）不斷完善財務管理信息系統，提升信息化水平

在信息時代背景下，醫院實施以全成本為重點的財務管理模式，離不開現代技術的支持，這需要醫院加快信息系統的改革創新，加強信息化系統的建設，并做好系統的維護管理工作，從而提高信息化平臺對財務數據處理的水平。需要注意的是，醫院在信息化建設初期，可能會遇到各系統之間無法順利銜接的難題，導致信息無法有效傳遞和共享。加之目前醫院在向社會各界提供醫療服務時，由于患者不同和就醫要求的不同，使得醫院信息體量較大。這要求醫院在建立和完善信息管理平臺時，應基于管理和服務要求的基礎上，采取集成化管理的方式，實現對各類財務數的統計分析，同時也能夠實現信息的有效傳遞和共享，從而確保全成本管理工作順利進行。另外，也需要定期對軟件系統進行升級，實現對系統的動態維護管理，以更好地完成全過程管理的目標。

（五）建立健全績效考核評價體系

為確保全成本的財務管理工作科學合理的開展，也需要醫院構建完善的績效考核評價體系。首先，應明確績效考核評價的目標，實際上是對醫院內部控制目標予以明確，在目標明確的基礎上確保內部控制各環節有效銜接，一方面可實現對醫院內部重點問題的有效把控，另一方面也能促進醫院財務管理工作順利進行，全成本管理的價值充分發揮。其次，建立完善的績效考核評價制度，并將醫院各科室部門預算執行及成本控制情況作為重點的考核對象，并根據考核結果對各科室部門予以相應的獎懲，增強醫院各科室部門成本控制的意識和效果。再次，也需要建立專門的人才聘用資源，主要因為目前在醫院總成本中人力成本所占的比例非常大，醫院在人才聘用環節，應適當調整人才的工資標準和福利待遇，增強聘用人員的歸屬感和安全感。另外也要完善薪酬制度，制定合理的目標，充分調動人員的工作積極性，讓其在完成目標的過程時實現個人價值，實現科學發展。最后，醫院也要在信息化手段基礎上建立完善獨立的數據庫，以實現對醫院成本變化的動態分析，采取有效措施解決醫院運行中面臨的問題，使醫院績效考核體系更加科學有效。

結語

綜上，醫院實施以全成本為重點的財務管理模式具有重要的意義，可實現醫院財務精細化管理的目標，可促進醫院綜合競爭水平的提升。因此需要醫院加強重視全成本管理理念在財務管理工作中的有效滲透，利用一切有效的手段和方式，切實發揮全成本財務管理的價值作用，提升醫院財務管理科學性和有效性，進而推動醫院健康可持續的發展。