基于全流程管理的HL藥業績效管理模式研究

車 越 丁 菲

（南京海陵藥業有限公司，江蘇 南京 210049）

績效（performance）是組織期望的結果持續有效輸出，確認個人/群體在特定時間內的可描述的工作行為和可衡量的工作結果。目前，企業的績效評價多用績效考核的方式，績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。而隨著企業開放度的增加，績效的評價逐漸從考核向管理轉變，實現是以績效考評制度為基礎系統，就如何實現目標達成一種共識，并協助員工/組織成功達成目標的管理方法。

總結目前績效管理在企業運行開展的情況，具體存在以下幾個方面問題。

（1）目標的逐層脫節。公司的目標如何落實到部門，在分解過程中，存在遺漏與重復，部門之間為指標責權問題糾纏不清；部門指標與部門負責人指標之間的區別，如何評價一個部門的績效，如何評價一個部門負責人的績效。

（2）過程管理的失控。成熟性公司在績效管理方面，存在著“一抓就死，一放就散”的情況，指標考核抓得越緊，管理壓力與成本越高。缺乏過程管理，結果的完成全憑運氣。

（3）績效結果的失真。目標與過程的偏移，導致結果的公平性與客觀性遭到各層級質疑，在結果運用和評價，績效管理部門缺少底氣與號召力。

HL藥業是國內龍頭制藥企業在南京的全資子公司，2001年成立至今，公司業績穩步提升，2020年實現銷售22億元，多個核心品種通過一致性評價，開辟了營養食品和醫療器械大健康業務，在南京醫藥企業各項排名中已居于前列。近年來，HL藥業根據外部形勢變化和企業自身特點，制定了“打造研發中心和高端制造中心，實現業績的快速增長”這一核心戰略，圍繞公司戰略目標，HL藥業制定了以“定目標”“追過程”“拿結果”的全流程績效管理，本文重點介紹從公司戰略到一級部門指標的績效管理模式。

一、定目標：公司戰略與部門核心價值高度匹配

公司的戰略指標每年根據平衡記分卡制定，2021年是HL藥業第四個五年計劃開局之年，圍繞財務、客戶、內部管理和學習發展，公司明確了2021年的核心戰略指標。

維度 戰略指標財務 利潤成本客戶生產供貨產品投訴率新產品產出內部管理質量關鍵項目提升安全環保指標人效指標學習發展 關鍵人才保留率管理干部學習關鍵項目達成率

公司運行體系下共14個一級部門，在公司戰略指標確認后，一級部門立足于部門職能，明確了部門的核心職能，圍繞核心職能，確定了一級部門的績效指標，總經辦是公司一級部門績效管理的運營監管部門。

序號 部門 核心價值 核心指標1 研究所 有價值的新產品產出1、創新藥產出（自研/代理）2、中藥的產出3、仿制藥研發的良性循環4、高端制劑/高難度品種及技術平臺5、國際化2 質量管理部 質量1、檢驗及成品放行及時率2、投訴3、偏差4、OOS率5、體系合規

公司一級部門核心價值與關鍵績效指標（舉例）

對標華為等公司，在一級部門目標制定過程中，公司導向業務部門量化指標拿結果，職能部門通過服務和監管實現業務目標實現，公司對職能部門統一增加服務滿意度指標，面向職能部門服務的群體，每季度進行滿意度調查，防止業務部門“多做多錯”，職能部門“不做不錯”的負面影響。

同時，如何區分部門與部門負責人的績效，公司增加由部門負責人牽頭的關鍵項目，通過行動學習和績效改進工具，以部門負責人為核心，通過自身的學習轉化，帶領部門完成高于績效指標的挑戰任務。

二、追過程：持續的管理干預與復盤

戰略指標和計劃實施在執行過程中會遇到一系列不確定的因素，導致結果與目標和預期效果出現不同程度的偏差，HL藥業采用月度工作計劃和“年度——季度——月度——周”會議模式，通過團隊共創、復盤，結合信息化手段，跟蹤業務戰略執行的效果。

1.月度工作總結和計劃

績效指標具有滯后性，拆分到月度為節點的部門月度計劃，是保證指標的過程手段，HL藥業一級部門通過月度總結和計劃，以復盤評估的方式，回顧當月績效情況，識別績效目標達成與否的背后邏輯。在績效復盤中，充分利用公司學習工具“U型思考”，識別績效指標的本質原因，識別績效達成與否的關鍵因素，對下月指標拆解的工作進行明確。同時，一級部門的工作總結和計劃，經總經辦負責人和分管領導審批，始終保持公司戰略意圖與各部門工作同頻共振。

2.主題明確的會議機制

戰略運營和計劃實施在執行過程中會遇到一系列不確定的因素，導致結果與目標和預期效果出現不同程度的偏差，HL藥業采用“年度——季度——月度——周”的模式，通過團隊共創、復盤，結合信息化手段，跟蹤業務戰略執行的效果。HL藥業開發了自己的任務跟蹤系統，通過任務在線下發、實時跟進任務完成情況，并實現進度提醒和完成情況展示。

三、拿結果：公平公正的績效運用

HL藥業的績效結果以月度形式進行體現，分為兩個層級：

1.月度經營報告

站在公司層面，以業務結果導向，評估公司當月運營情況，以終為始，根據平衡記分卡的分類模式，聚焦公司戰略目標的達成。結合公司月度經營工作會議，打破一級部門之間考核的壁壘，讓各一級部門統一思想，為本部門在公司發展中提供的支持達成共識。

2.月度績效考核報告

評價各一級部門及部門負責人的當月績效結果，將各部門的績效指標、計劃過程完成情況、一級部門負責人的個人干部考核結果，多個方面進行整合評估。值得一提的是，對于量化指標多的業務部門和定性指標多的職能部門，通過調整績效指標和月度計劃的計算比例，調解業務部門和職能部門，實現同一維度評價。

根據績效排名結果對一級部門負責人的績效薪資進行系數劃分，績效結果應用于分管領導對部門負責人的績效面談、全年公司榮譽的評價，以及干部、后備人才的選拔/升遷/任免。

四、結語

隨著企業業務的不斷變化，績效管理的模式和范圍也不斷地進行調整。但可以明確的是，績效管理是企業戰略落地的工具，是“一把手工程”，需要自上而下的企業文化宣貫和支持。在績效管理推進的過程中，必須得到業務部門的支持和認可，統籌績效管理的部門必須與業務部門平等對話，熟悉業務特點。從本質上講，日常的工作計劃就是MBO目標管理，這是績效管理的一種模式，而我們日常說的績效計劃實際上是KPI+MBO的模式。企業持續的成功源自精準的戰略和與之匹配的組織能力，組織能力的驗證來源于持續優化的績效管理模式。