國際工程行業并后管控中績效考核的特點及應用

吳敏銳

摘要：近年來中國企業陸續在工程建設、咨詢、電力能源領域中進行了多次跨國并購交易，將中國工程行業的發展從內生性增長推動至內生性與外延性結合發展的階段，并后管理也相應成為一個重要的話題。作為管理的重要手段之一，績效考核的應用范疇再一次被延生至新的維度。

由于工程行業自身的屬性與特點，并后管控的績效考核機制也會與其它行業存在一定的差別。本文謹從海外工程類被收購企業管控的角度分析和闡述績效考核的特點以及需注意的事項，以便績效機制的設計能夠更加科學全面的在“結果評價、行為引導及預防風險”等方面發揮更加有效的作用。

關鍵詞：績效考核;并購;工程領域企業

隨著“一帶一路”倡議的持續推進以及中國工程行業的不斷發展，中國工程承包商們在國際市場上扮演著越來越重要的角色，“走出去”的方式也越來越多元化，包括施工、設計-施工模式（DB），設計-采購-施工（EPC）以及PPP投資項目等。近年來，也有多家中國工程領域企業通過并購的方式進入海外新市場、新領域，涉及基礎設施建設、設計咨詢、工程管理、電力能源等多個領域。

績效考核是企業并后管控的重點手段之一。通常而言，績效考核會涵蓋多個維度指標且在不同的發展階段也會有著一定的重心差異，例如在前期會更關注并后過渡、文化整合與變化管理等方面，而在進入正常運作之后會更加關注新股東戰略下的目標實現，譬如諸多企業也會通過平衡記分卡的方式作為績效考核的主要方法之一，以便更加完整的體現績效考核的引導作用。

本文旨在從戰略性控股股東開展境外工程領域企業并后管控的角度，就績效考核的應用與方式進行一定探討，并嘗試發掘本領域并后管控中績效考核的特點及注意事項。

一、以項目為核心的行業特點決定績效考核的對象需要覆蓋高管層至相關一線業務管理層

作為股東單位，通常而言更加關注被收購公司的高管層及其它一些關鍵人員，績效考核的重點往往在CEO、CFO、COO等高級管理層上，尤其是對CEO的合同額、營業額、利潤額三大指標的考核評定上。一般認為應注重對高管層的績效考核，并通過高管層加強對被收購公司的管理而實現并后管控。

然而，不同的行業有著不同的特點。由于工程企業的業務重心在于項目，一線管理層（例如項目經理與區域經理等）在企業的生存發展中起到至關重要的作用，是業務發展的基石與保證。一線管理層往往掌握著企業發展所需要的核心資源，例如項目信息、市場渠道，供應商信息，并在當地市場和項目執行方面具備豐富的經驗，為此股東需要重視對一線管理層的激勵并加強兩者間的績效關系。為此，將績效考核延伸至一線業務管理層既是工程類企業業務特點的需要，也是加強對市場及項目資源引導能力的需要。

從具體操作來看，通常而言，對CEO等高管層的績效考核指標從合同額、營業額、利潤額三大財務指標作為切入點，并根據市場特點和企業戰略訴求加入其它指標。從長短構成而言，高管層的長期激勵比例可以適當更高，而其他員工則可能以短期/中短期激勵為主或是與具體項目掛鉤。

此外，對一線業務管理層的考核可考慮適當差異化，例如對經營能力較穩定但具發展潛力的國別，可以適當增加合同額的考核比重（但也要注意業務規模要與業務能力相匹配）;如果某區域的一體化程度相對較高，也可以引導區域經理提高一體化經營的能力。

二、工程行業的特點要求績效考核需兼顧短期與長期發展以及合同額與盈利水平

國際工程行業以項目作為主要載體，而項目具有一定的生命周期，可能是2-3年，也可能是7-10年甚至更長的執行期。此外，合同額一般在當年體現，但盈利情況往往需在項目完工后才能最終確定（雖然在一定階段后就可以有相對清晰的評估）。為此，績效考核既要關注短期激勵，也要考慮長期激勵;既要關注合同額，也要注重盈利能力。

近年來，大型復雜項目越來越多，周期也會較長。對于一些周期較長（例如7-10年周期）的項目，如果過于關注長期激勵（如項目完工獎），則可能影響員工對于解決當下問題與需求的積極性，所以可考慮在重要節點方面設置一定的激勵機制，在結果導向的同時也注重關鍵過程引導。

對公司高管層而言，長期激勵與短期激勵相結合，如果因項目盈利未達預期而導致公司層面指標受到影響，則相應長期激勵將受削減。對項目虧損風險等情形，一般很難要求管理層退回已經發放的獎金激勵，為此長短結合，扣除相應長期激勵的方式更加具有可操作性。

三、收購交易的特點表明績效考核可將股東協同業務與其它業務進行適當區分與引導

企業進行收購的原因之一在于創造協同價值。在績效考核的時候可考慮對被收購公司的協同業務進行適當區分，這樣做的益處在于：

（1）協同價值是企業收購的重要動因，將協同業務與其它區分，有利于清晰評估協同業務的影響并進行相應引導;（2）有利于鼓勵被收購企業發揮其潛能，既要依靠股東開拓業務，也應開發其它類型的業務，促進業務來源的適度多元化;（3）對于規模較大的PPP投資項目，如果是依賴股東方進行資金投入或信用支持，則需在一定程度區分各自在其中的風險與貢獻，有利于企業進行風險與價值管理。

在一些情況下，收購交易中會簽署對賭協議，即在被收購企業的某些指標達到一定水平的情況下，收購方才會支付相應金額的對價。在該情況下，可能會出現被收購公司利用股東資源拓展業務或提升經營能力的情形（例如從股東方獲取大型投資項目的分包機會）。雖然協同發展往往是收購的重要目標，但如將協同業務區分對待，有利于執行合理的對賭規則，提前約定股東協同所帶來的價值分配。

四、國際工程業務的特點決定績效考核應在商業模式與業務類型方面進行適當區分

工程業務模式日益多樣化，對股東的風險影響也各有不同。其中一大趨勢是大型項目越來越多，越來越復雜，往往尤以PPP投資項目為著。在這種情況下，企業對被并購公司的績效考核指標可以考慮適應差異化業務模式的特點，體現對不同項目類型的引導與管控，避免用單一的指標適用于公司總體業務。

一般而言，在企業具備一定規模以后就不應過度依賴于單一類型的項目，這既有行業周期性特點的原因，也有不同類型項目存在不同風險的考量。為此，企業的績效考核也要體現這方面的特點，尤其要引導企業避免過度依賴某一類相對高風險的項目，避免在取得企業快速發展的同時卻忽視了日益累積起來的系統性風險。

五、績效指標的設定是雙向性的，既需要體現公司戰略，又要吻合市場特點;既要體現股東利益，也要與管理層深入溝通。

績效考核不是孤立的，既要為公司戰略服務，也要體現市場的機會與風險特點。股東既要有獨立的判斷評估又要傾聽管理層的意見。在市場風險發生變化的時候，績效考核也要考慮做出相應調整，甚至需要適度領先市場。否則，一旦企業或項目出現風險，即便在績效考核上進行相應處罰，也通常難以挽回已經發生的損失。

績效考核的首要目的應該是引導行為與預防風險。雖然績效考核也可以起到處罰的作用，但一個完善的績效考核機制如果僅能在企業出現重大風險時給予一定懲戒，那這不是一個完善的機制。完善的機制應防微杜漸，把風險控制在一定的可控水平。對于這一點，工程承包企業尤其是如此。

此外，雖然股東有股東利益和股東意志，但對市場認識最深刻的是管理層，為此股東和董事會制定戰略與績效考核指標時需要與管理層深入交流，達成共識，避免出現溝通、執行等方面的問題。當然，另一方面，股東自身也需要具備一定的獨立判斷能力以及多方面的溝通渠道，以便綜合、全面的制定企業發展戰略與方向以及相應的績效指標。

六、總結

海外并購因其文化、經濟的差異性以及市場和業務的差異性等特點對并后管理提出了較高的要求。從績效考核的角度而言，雖有一些普遍適用的方法，但也不可簡單復制國內業務或其他國外公司的辦法，而因視具體的現實情況與戰略訴求，在對被并購企業進行全面了解與風險分析的情況下設計相匹配的指標與執行體系。績效考核指標不僅僅是對結果的評價，更是對行為的引導與風險的防范與預警，就此而言，股東在設定績效考核的同時也要注意與管理層對市場情況進行深入研究與預判，降低出現重大系統性失誤的概率。

跨國并購是國際業務中一種較為高端復雜的業務模式，而中國企業才剛剛起步不久，對于如何建立符合自身與市場情況的并后管控體系還需要持續不斷的探索。對于工程企業而言，如何在這個風險本已相對較高的傳統行業開展同樣復雜的跨國并購，更是一門值得長期思考的話題。本文主要通過績效考核人員的范圍，長期與短期激勵、差別化業務類型、績效指標的設定等不同角度淺論績效考核在工程領域并后管理的特點與應用，以期能夠進行一定的概況和總結。然而，正所謂“兵無常勢、水無常形”，收購方在實踐中會遇到各種各樣的復雜情形，在實際業務中仍需根據市場、自身企業及被收購企業的情況進行綜合評估以制定相適應的指標體系。

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