逆襲者的故事

作者：范海濤

出版：中信出版集團

雷軍回歸之前，有一段時間金山正處于內部紛爭不斷、業務一盤散沙的狀態，而這造成了很多內部意見的不統一，公司戰略的執行也充滿了搖擺。雷軍選擇回歸后，他不但解決了金山高管之間的信任問題，在金山的董事會層面，股東們也變得更容易溝通。可以說，這為之后“五步戰略改革”的順利推進埋下了伏筆。在企業轉型的故事中，找正確的人，似乎總比做正確的事先行一步。

金山在正式推進企業轉型之前重新規劃了企業的文化和愿景。經過梳理，雷軍和金山管理層把“志存高遠，腳踏實地”作為企業的價值觀并在內部不斷做著溝通。如果說金山十多年前的愿景是讓每一臺電腦上都裝上WPS，讓民族軟件發揚光大，那么金山今天的愿景則顯得更加落地和與時俱進。熾熱的企業文化和員工的使命感多年以來都貫穿在這家公司的內部，在很長時間里，正是這種熾熱的文化支持著金山走過了至暗時刻。

在這個轉型故事中，“五步戰略改革”是一場場非常經典的企業轉型之戰。在用雷軍總結出來的“專注、極致、口碑、快”的移動互聯網方法論進行戰略再造后，幾家公司都發生了脫胎換骨的變化。最顯著的例子也許就是金山辦公，在WPS開始走向移動端后，它的發展是爆發性的。可以說，金山辦公今天的規模和發展速度，就連金山辦公的管理層也感到十分驚訝。在遵從了整個行業的規律和趨勢之后，曾經最傳統的金山辦公，也變成了一家與時俱進的公司。而最關鍵的一點是，企業一旦實現了成功轉型的第一步，如何快速應對迅速變化的市場，就成為它的“肌肉記憶”。隨著金山辦公管理層的成長和成熟，金山辦公自然而然地將其戰略從移動辦公轉向“云”，至此，金山辦公的管理者并不是簡單地繼承了雷軍的轉型路徑，而是把轉型的方法內化到了企業管理中。

五步戰略改革

在同意回歸金山擔任董事長的那一時刻，雷軍已經在內心想好了解金山這道題的方法。

金山的高管們對于雷軍的回歸表現出了前所未有的歡欣鼓舞。一直在WPS事業部做政府業務的肖玢用激動來形容自己的心情：“當時集團的人已經越來越少了，大家聚在一起吃飯時，感覺是一會兒看不到這個了，一會兒又看不到那個了，桌邊的人越來越少。”而雷軍在回歸金山的全員大會上喊了一句：“WPS的員工，請你們站起來！好久不見了，讓我看看你們！”大家在會場上齊刷刷站起來招手的那一瞬間，忽然感覺內心流動起了希望。

雷軍回歸之后連續召開了管理干部會和全員動員會，一種久違的向上的氣場重新彌漫在了這家曾經陷入迷茫的公司。在一段時間里，“我們要堅持做一家正直的公司”是雷軍在會上反復對金山員工說的話。

盤點過公司現有的業務，面對逐漸回血的員工士氣，雷軍心中逐漸有了解決金山問題的方案。可以想見，公司進行這樣規模的大改造，會涉及業務方向調整、戰略的改變、組織機構變革、激勵方式的制定等諸多方面。在一次核心高管的全體會議上，他用一張簡單的白紙，寫下了他對金山的改造計劃。

1.關停并轉。聚焦WPS、網絡游戲和《金山毒霸》三大核心業務，退出所有無關業務。

2.包產到戶。把事業部子公司化，授權子公司管理層直接決策，并制訂管理層持股計劃，同時積極引進外部投資者，鼓勵子公司在合適時機單獨上市。

3.放水養魚。著眼公司的長期發展，放下短期的業績壓力，堅定推動公司全面轉型移動互聯網。

4.騰籠換鳥。在聚焦主業后，用騰出的資源重新布局未來10年的新業務，All in Cloud。

5.筑巢引鳳。人才是把企業做好的根本，“內部提拔+外部引進”，把團隊建設當作頭等大事來抓。

從這個時刻開始，雷軍要用這“五步戰略改革”來對金山這家公司基因再造。人們知道，變革從此成了金山這家公司的關鍵詞。

一場關于信心的博弈

很長一段時間以來，金山集團內部都是以事業部的運作方式來運作的。各個業務線千差萬別，員工內部得到的激勵也不盡相同，大家的心態有著天壤之別。利潤微薄的業務線會覺得自己所在的平臺天然沒有優勢，不但工作辛苦，得到的獎金也是全集團最低的。做WPS業務的員工工作起來兢兢業業，但團隊基本上是只夠養活自己，工資沒有競爭力。有時候集團給大家分車位、分樓層，WPS的員工也會想：會不會因為我們的業績不夠好而分到不好的位置？

對于這樣的問題，雷軍知道，只有把金山改造成創業公司，讓各個業務線徹底分開，形成完全獨立的子公司，再讓子公司的核心管理層持有股份，成為公司的股東和合伙人，才可能真正激發這些業務的活力。這就是“包產到戶”的核心。事業部子公司化之后，將為未來子公司在資本層面的運作留下足夠的空間。

繼安全業務與網絡游戲業務，2011年8月之后，雷軍剩下的工作就是將WPS這個核心業務繼續從集團里分拆出來，將《金山詞霸》業務納入其中，使其成為一家以辦公業務為主的子公司。鑒于之前的經驗，以及WPS相對簡單的業務，這次的管理層持股計劃進行得相對順利。

金山辦公當時的公允估值為2 250萬美元，按照20%再乘以20%的比例，集團的核心管理層一共需要支付90萬美元來購買股份。對于這場改革，辦公業務負責人葛珂和CTO章慶元用了一個“讓人人都開得起寶馬”這樣的簡單比喻來給WPS的員工描繪未來的前景。負責政府業務的肖玢則對這段記憶非常感慨，肖玢是WPS所有高管里年紀最大的一位，又長期負責最重要的大客戶銷售，她說：“因為在進行管理層持股時沒錢，我還哭了一鼻子。”

金山完成拆分之后，葛珂成為金山辦公的CEO，鄒濤成為西山居游戲的CEO，而傅盛是金山安全的CEO。管理層持股計劃完成之后，各家公司的業務都很聚焦，大家的狀態也煥然一新。WPS的高管肖玢形容：“完成管理層持股之后，合伙人經常聚在一起開會，這個時候感覺還是和以前很不一樣的，以前大家只是打一份工，現在自己成了公司的主人，像是另外一種人生的開始。”

觸達移動端：“先做了再說”

在金山進行分拆后，子公司被賦予了更大的自主權，此時的集團更像一個服務部門。除了決策權的下放，如何激活子公司的積極性也是集團的一個重要工作。但是此時，根據雷軍“放水養魚”的改革戰略設定，公司不再強制自上而下地下發KPI，而是由集團CEO和各個子公司的CEO協商運營目標。

基于“放水養魚”的指導思想，金山將在新業務上為子公司消除利潤的壓力，將目標放得更為長遠些。尤其是對WPS業務來說，雷軍總是在內部強調，機會比收入重要，成長比利潤重要。葛珂和WPS的研發負責人章慶元已經通過運營指標的設定感覺到了——“雷軍一腳把我們踹進了移動互聯網里”。他們發現，盡管WPS的業務正在蒸蒸日上，但是金山集團為金山辦公設定的最重要的指標并不在PC的裝機量上，而“移動的活躍度”才是關乎未來的一個戰略性指標。金山辦公的管理層感覺到，董事會對這個核心目標看得非常緊。

其實自雷軍回歸金山之后，推動子公司全面進行移動化的改革已經啟動了。幾乎就在雷軍決定回歸的那一刻，他就開始敦促葛珂和章慶元開發適用于手機的WPS。對于這個決定，金山辦公的很多研發人員都表示難以理解，在他們的眼里，手機屏幕實在太小了，移動版WPS就算做了也不會產生大量的辦公需求。而此時已經是移動互聯網堅定信仰者的雷軍只對葛珂說了一句話：“戰略就是這樣。”

在雷軍看來，消費者的行為習慣一定會隨著的時間的推移而改變。他對葛珂說：“你們要是想不清楚，那就先做了再說。”

WPS就是在這樣的情況下開始移動端產品研發的，大家的思路是先做安卓版本，做好之后再開發iOS版本。

但是由于安卓設備的高度離散化，采用C語言的PC端引擎會遇到很多兼容性問題，拖慢整個團隊的速度。于是研發人員選擇從頭開始，使用Java寫成專為安卓而用的新引擎，以保證產品能在移動互聯網快速跑起來。可以說，WPS的移動版本沒有使用任何外部技術或者開源技術，這保證了金山辦公團隊對這個產品的核心控制力。

研發人員在細節上做了很多改善，當大家覺得長時間等待安裝包下載是一個非常不好的體驗時，研發團隊采取了非常極致的做法，把WPS的容量做得非常小，這就讓產品在用戶體驗方面經受住了考驗。

很多WPS產品團隊的人都記得，WPS首個移動版做得非常簡陋。除了一個文件預覽功能，幾乎沒有什么其他讓人眼前一亮的特點，人們在手機上把文件打開之后也不能進行編輯。讓整個團隊感到驚訝的是，就是這樣一款簡單的產品，它的增長卻是爆發式的。在WPS首個移動版發布的第一年，來自海外的用戶量達到整體用戶量的30%。一些海外用戶寫下自己的評價，大家主動說起這個產品給他們的生活帶來的便捷，這讓大家非常驚訝。

“這個產品在Google Play的下載量以及后來在整個移動端的預裝量，最初幾年是以每年300%左右的增長率爆炸式增長的，我們每天都是蒙的。那個時候我才知道，當一個大勢來臨的時候，你可以怎樣迅猛發展。”葛珂說。他認為，WPS被推進移動端這件事特別體現金山對移動互聯網機會的把握。如果不是被一腳踹進了移動互聯網大潮，那么公司當時可能還在花很長時間仔細思考怎么融資、怎么籌備資源，然后再在公司內部開啟一輪討價還價，等大家想清楚的時候，風口可能就錯過了。

從2011年6月上線開始，WPS的安卓版本初期保持了每周一次的更新頻率，對比以前PC端的開發頻率，這簡直不可思議。對金山辦公而言，做移動互聯網不是開展另一項業務，它更像是另一次創業。

資本運作：新經濟時代的商業模式

2011年對金山辦公來說是一個豐收之年，它甚至取得了自1989年WPS發布以來的最佳成績。這是因為國務院辦公廳自從2010年10月以來開始大力推動政府機關軟件的正版化，金山WPS在政府采購上所獲得的銷售額增長了200%。2011年，金山辦公軟件年銷售額首次過億。但是，在“放水養魚”的指導方針之下，雷軍要求公司將這些利潤全部放棄：“我們現在要求的是移動數據的月對月成長，因為互聯網就是按月成長的，大家以后不要再說按年成長這回事了，我們要按照互聯網的方式高速推進。”

這樣的壓力效果卓著。2012年12月，金山單獨發布了一份數據稱，WPS移動版用戶量已達3 000萬，到2012年第三季度末，WPS Office移動版連續4個季度的復合增長率超過了176%，日新增用戶達19.5萬，約占全球安卓系統每日新增設備的14.8%。葛珂說，WPS的安卓版本用兩年的時間做到了PC版本25年才做到的事情，他體會到了風口的意義。

而對于這樣一家正在風口疾馳的公司，雷軍已經意識到了釋放公司財務壓力的重要性。2013年，雷軍幫助葛珂做了一項非常重要的工作—給金山辦公進行A輪融資。他對葛珂說：“你要讓賬上有多到花不完的錢。”

盡管有一些小小的挫折，但是整個融資過程依然非常順利——雷軍的“朋友圈”起到了積極的作用。2013年11月，金山辦公宣布，融資5 000萬美元，由金山集團、晨興資本、紀源資本、順為聯合投資。

后來，金山辦公對外宣布，融來的5 000萬美元全部用于研發。至此，金山人終于可以看懂，雷軍是把新經濟時代的商業模式復刻到了金山，那就是通過巨額融資占領市場，再通過市場占領取得流量變現，它幫助金山實現了商業模式的轉型。而當年在微軟和盜版夾擊的厄運下生存的日子，已經恍如昨日。

在金山這份高管們集體撰寫的商業計劃書里，金山辦公的三年業務發展目標非常清晰：第一，WPS做到安卓版全球第一、PC版全球第二;第二，在辦公市場和微軟Office、谷歌三分天下;第三，擁有成熟的商業模式。

移動端商業化

在WPS的收入版圖里，B2G（企業對政府）和B2B（企業對企業）兩塊業務占據了最主要的部分。

當WPS逐漸發展到擁有了一個龐大的用戶基礎時，如何利用龐大的用戶流量實現商業變現的問題擺在了團隊的面前。此時，金山集團的另一家子公司——出海的金山網絡此時已經通過《清理大師》找到了一條屬于自己的商業化道路——通過廣告變現，當時的金山網絡每天能有100萬美元的收入。

金山辦工的管理層也在思考，可否像金山網絡一樣，通過“流量+廣告”的模式完成在移動互聯網上商業模型的閉環。2013年，金山辦公開始嘗試在國內的WPS界面加上一些廣告，走出了WPS個人版業務商業化嘗試的第一步。沒有想到，這個嘗試讓WPS廣告推廣第一年就有了超過2 000萬元的收入。當時WPS是一個年銷售額只有兩億多元的公司。

但是，在國內市場，當WPS廣告業務的誕生終于讓流量和業績產生了快速的正相關關系時，團隊卻發現，廣告會在用戶使用產品時產生打擾。當用戶體驗迅速下降時，負面反饋也紛至沓來。在海外市場，經過一段時間的嘗試，葛珂也發現了金山辦公其實沒有辦法復制金山網絡在海外走過的老路。

在一陣相對迷茫的時期，小額支付的興起忽如一夜春風來，讓一直尋找不到商業化方式的WPS終于看到了一絲希望。當WPS剛剛開始做會員服務的時候，只有騰訊一家有會員這種商業模式，但是金山此時開始積極調整WPS的商業模式布局。團隊成員知道，提高增值服務其實更符合整個團隊對WPS產品的遠期規劃，因為WPS本質上還是一個服務型的產品，它必須為用戶提供更好的服務。金山辦公的管理層一致認定，在會員這個商業模式里，能免費的基礎功能一定是免費的，只有當用戶需要額外的功能時，他們才需要付費。

在2013-2014年WPS初步探索出“增值服務轉化成會員”的商業化正途之后，金山辦公把優化用戶體驗放到了一個至關重要的位置上。從此，金山辦公的商業化道路開始和金山網絡反其道而行之，刻意壓低廣告的增速，以提升用戶的體驗為主。它甚至開始做一些屏控這樣的限制，規定一個屏幕一天或者幾個小時之內廣告出現的次數。團隊的管理層說，正是從那個時候開始，WPS的商業流量利用率開始持續下降，而減少對用戶產生不必要的干擾，通過會員給用戶增加服務的厚度成了整個公司的共識。后來，WPS是唯一一個把退費標志放在最明顯位置的客戶端。

到2014年年底，WPS移動版的全球累計下載量已經超過了3億，月活躍用戶超過了6 000萬，其中超過40%的用戶來自海外。WPS的商業化之路在經過了一段時間的摸索之后，也開始在增值服務的道路上順利發展。除一些基礎功能以外，WPS研發出了PDF（便攜式文檔格式）轉Word、PDF合并、文檔修復、云空間、全文翻譯、數據恢復、全文檢索等增值服務，付費會員的數量自此開始一路上漲。

擁抱云時代

在金山辦公不斷尋求探索新機會的過程中，中國企業使用SaaS（軟件即服務）的浪潮悄然而至，云時代已經悄然來臨。

2015-2016年，有關金山進軍云服務的新聞可以說接連不斷。2015年5月，金山宣布進軍云服務，用戶只要登錄一個賬號，在任何一個有瀏覽器的手機或者電腦上都可以打開文檔，人們實現了隨時隨地辦公。2016年，金山進一步加強了“云協作”的概念，團隊成員可以共同完成一份文檔的撰寫和編輯，每位成員的編輯不僅清晰可見，而且所有版本都會實時自動保存。之后，越來越多炫酷的功能被開發了出來，比如文檔對顯示器、電視、投影儀等周邊顯示硬件的智能識別，無線連接與共享播放，文檔生成H5與長圖智能快速轉換，社交平臺分享，OCR（光學字符識別）拍照轉文檔，一鍵美化演示文稿。

有趣的是，在這個過程中，金山辦公在2011-2013年探索時獲得的寶貴經驗在此刻派上了用場。一些以前開發的協同辦公的功能被融入協作的產品中去。自此，金山辦公走出了一條“郵箱-即時通信-云協作”的探索道路。

在WPS最終完成了從端到云的遷移并不斷細化服務之后，葛珂說，這可能是WPS自1988年誕生以來意義最重大、影響最深遠的一次升級。

當WPS產品開始轉型時，其增值服務的商業化模式也隨之被搬到了云上。此時，WPS已經形成了穩定的三輪驅動的收入模型，它們分別是產品授權、互聯網廣告和訂閱服務。金山的管理層認為，云服務就像是WPS里面的“復制+粘貼”功能，是一種基礎服務，因此不能收費。

隨著業務模型的不斷調整，金山辦公的考核標準再次發生了變化。以前，人們看中WPS在移動端的用戶增長量，現在，大家更看重用戶用云量的考核。

從2015年開始，金山WPS用戶的用云曲線開始了超線性成長。這樣的變化令人感慨。看上去，這似乎已經是一家氣質已經與過去截然不同的公司了。如果說WPS曾經是被雷軍一腳踹進移動互聯網領域的，而此時此刻，這家公司終于發展出了一種自我驅動進行變革的能力。

從2015年以來，金山辦公收入的年增長率一直保持在40%左右。到了2018年，它的增長率高達50%。截至2018年12月，WPS Office桌面版月度活躍用戶數超過1.2億，移動版月度活躍用戶數超過1.81億，而用戶的負面反饋正在逐漸下降，付費人數不斷上升。

未來的辦公世界

20多年來，一向孤獨、寂寞、冷清的文檔處理市場忽然變成了一個充滿激烈競爭的市場。2018年4月12日，石墨文檔宣布獲得了今日頭條領投的近億元B輪融資，而后者也成了前者的第一大股東。石墨創始人提出“要做一款能替代微軟Office的基礎辦公軟件”。5天之后，在騰訊TIM產品上孵化一年的騰訊文檔正式上線了，馬化騰特意轉發了產品經理的朋友圈并感慨地說：“這是團隊給我的意外驚喜，沒有一絲絲的防備。”

金山文檔2019年之后的產品經理汪大煒坦言：“當騰訊文檔這樣的辦公協作文檔產品面市時，金山感受到了不一樣的競爭氣息。所有人都知道，騰訊的流量是巨大的，而且它還有非常強悍的市場運營團隊。因此，金山在文檔協作這個領域迅速立足就成了一件比較迫切的事情。”

文檔產品是一個有著較高競爭壁壘的產品，汪大煒說，“文檔這個產品水很深，做到60分其實比較容易，但是做到60-80分要花非常多的資源，如果想做到90分，投入的資源一定是上億級的，非常恐怖。”

在對金山文檔進行研發的過程中，汪大煒充分繼承了雷軍“參與感”和章慶元“注重用戶反饋”的文化衣缽，他搭建了一個小型的客服團隊，建立了擁有2萬-3萬人的用戶粉絲群，他不但每天都會埋伏在粉絲群里和用戶進行互動，而且要求團隊成員每天都要進入群里收集使用者的反饋。對于每一個反饋、每一處質疑，汪大煒都要求技術人員去深入研究，迅速改進，給用戶以回聲。不知不覺地，他越來越像那些曾經被章慶元管理過的研發帶頭人了，充滿了“雷氏”的管理風格。

在很長一段時間里，金山文檔的團隊都在狠抓穩定性的問題，一些關鍵指標，諸如文件打開速度、兼容性、穩定性也被制定了出來。就這樣，金山文檔逐漸成了和WPS金山辦公并行發展的兩大拳頭產品之一。

在從本地走到云端協作的這個過程中，人們越來越發現，金山再也不是一家傳統意義上的軟件公司了。與之相反的是，隨著云時代的到來，金山辦公基于文檔處理技術的核心，正在進行“多屏、云、內容和AI（人工智能）”的業務布局。

這樣一款產品，改變了傳統辦公的模式，“辦公的邊界”正在被無限放大。而邊界無限擴大之時，也正是未來的辦公世界充滿各種可能性之際。

回看金山辦公的歷史，WPS辦公軟件從本地走向了移動，又從移動走向了云端，這段跨越了30年時間的故事，可以用一句話來總結—這一切，就是金山辦公逆襲的故事。