上級的指揮，該怎么聽

宮玉振

先講一個孟良崮戰役的故事。

1947年5月中旬，華東野戰軍以5個縱隊的兵力將張靈甫的整編74師包圍在孟良崮，但國民黨隨即以10個整編師的兵力對我軍形成反包圍，企圖以“里應外合、中心開花”的戰術，殲滅華東野戰軍主力。

華東野戰軍在圍殲74師主力的同時，必須擋住外圍國民黨增援軍隊的進攻。一旦外圍國民黨援軍與74師打通聯系，華東野戰軍的作戰計劃就會落空，甚至出現形勢的大逆轉。

在孟良崮戰役中，1縱1師師長廖政國的任務是，率領3個團的兵力，扼守60多公里的陣地，擋住國民黨25師、65師兩個整編師的增援部隊，以保證主力拿下孟良崮。

5月16日，在74師即將被殲的關鍵時刻，孟良崮戰役中最驚險的一幕出現了。在蔣介石的連電催促下，黃百韜指揮的國民黨25師向1縱1師的陣地發起了瘋狂的進攻。到中午時分，三山店、交界墩等地我軍阻擊部隊傷亡殆盡，陣地失守。到下午4點，界牌也落入25師之手。隨后，25師以重兵向天馬山、蛤蟆崮一線我軍主陣地發起了猛烈的攻勢，并且已經攻上了天馬山的山腰。天馬山是最后一道防線，一旦被攻破，25師即可打通與74師的聯系，華東野戰軍就會輸掉這場戰役。

廖政國派出了最后一個連馳援天馬山，但黃百韜又將兩個營的兵力投入到天馬山。廖政國手中已經沒有任何預備隊可用，天馬山眼看就要失守。

就在這一緊急時刻，廖政國突然發現后方山溝里有我軍的一支部隊在向東運動。這是華東野戰軍4縱28團的一個營，正在奉上級命令進攻孟良崮。

廖政國立即趕過去攔住了這支部隊，對這個營的營長說：“我是1縱1師師長，我命令你們立即增援天馬山。”

4縱的營長說：“我營奉命跑步趕去攻擊孟良崮，我們的任務也非常緊急。”

廖政國向天馬山一指說：“天馬山陣地的得失，關系重大。如果敵人打通聯系，我們就全局皆輸。我手里只剩下七八個警衛員，你的部隊要聽我的指揮。”

4縱這個營與廖政國在建制上并無隸屬關系。但營長稍微考慮了一下，便堅定地說：“好，為了整體的利益，我們執行你的命令。”說完，便率領部隊回過頭來，向進攻天馬山的國民黨軍側翼發起了猛烈反攻。

這個營的突然出現，改變了阻擊陣地上的敵我態勢，進攻天馬山的國民黨部隊一下子垮了下去。天馬山被牢牢地控制在了我軍阻擊部隊手中。國民黨74師突圍的最后希望，由此破滅。1個小時后，74師全軍覆沒。

再講一個滑鐵盧之戰的故事。

1815年6月17日，也就是滑鐵盧之戰的前一天，拿破侖交給格魯希元帥一個命令：追擊去向不明的普魯士軍隊，以防普軍回頭與威靈頓公爵率領的英軍會合，從而保證拿破侖在滑鐵盧殲滅英軍。拿破侖給了格魯希3萬3千人，占到法軍主力的三分之一。

格魯希按照命令，開始向預計方向發起了追擊，但始終沒有發現普軍的蹤影。

6月18日上午，正在用早餐的格魯希聽到遠處的炮聲。所有人都意識到，皇帝那邊發起了進攻，一場重大的戰役打響了。格魯希的副司令熱拉爾急切地要求，立即向開炮的方向前進。第二個軍官也贊同趕緊向開炮的方向轉移。

格魯希很不開心。他說，在皇帝撤回成命前，他絕對不能偏離自己的職責。

熱拉爾只好請求說，至少讓他率領自己的部隊和若干騎兵，趕到那邊的戰場去。格魯希只考慮了一秒鐘——用斯蒂芬·茨威格在其《人類群星閃耀時》一書中的話說，那是決定他的命運、拿破侖的命運和世界的命運的一瞬間——然后說，再分散兵力是不負責任的，我們的任務是追擊普軍，而不是其他。

軍官們沉默了。部隊繼續往前走，普軍始終沒有出現。遠處傳來的低沉的隆隆炮聲震顫著大地，所有人都明白這絕不是什么小小的遭遇戰，而是一場大戰役、一場決定性的大戰役。

格魯希心里也越來越不安。他繼續等待著皇帝要他返回的命令，可是命令沒有來。這個時候，他離滑鐵盧戰場只有4小時的路程。

接下來的事情你肯定知道了，普軍趕到了滑鐵盧，得到增援的威靈頓取得了勝利。歷史學者感慨說，如果拿破侖贏了這場戰役，他很有可能重新控制歐洲。

面對上級的命令，你會怎么去執行？是像4縱營長一樣，還是像格魯希一樣？

無條件執行從來不是好執行

談到執行，很多人會把軍隊的執行看成是無條件的執行，也就是所謂的“沒有任何借口”，或者“保證完成任務”。這也是很多企業家熱衷于向軍隊學執行的基本出發點。

然而，這實際上是對軍隊執行的最大誤讀。軍隊當然要強調堅決執行任務，但僵化機械的執行往往會使軍隊遭遇慘敗。

在相對穩定的環境中，大部分戰略要素都是可以控制的、可以預知的，因而是可以計劃的。而且，一旦戰略計劃做出來之后，在相當長的時間里都可以不變。所以，戰略計劃制訂后，決策者所要做的，是保證結果與計劃相符即可。

在這種環境下，戰略的流程是非常清晰的：基于對戰略環境所做的戰略分析，決策者做出戰略決策，然后根據戰略決策，制訂出戰略計劃。接下來，就進入戰略執行和戰略控制環節。下屬按照上級的計劃與指示進行執行，上級通過控制保證下屬的執行不偏離原來的計劃。不折不扣執行上級的指示，也就成了好下屬最主要的標志。

然而，戰爭最大的特點就是充滿了不確定性。軍事理論家克勞塞維茨說：“戰爭是充滿偶然性的領域，人類的任何活動都不像戰爭那樣給偶然性這個不速之客留有這樣廣闊的活動天地，因為沒有一種活動像戰爭這樣在各方面和偶然性經常接觸。偶然性會增加各種情況的不確定性，并擾亂事件的進程。”

在這種情況下，下屬的執行至少面臨兩個重大挑戰。

其一，并不存在完美的計劃。

戰爭的環境是動態的、不確定的、復雜的，而人的理性和認知能力總是有限的，上級也是如此。沒有人從一開始就能看到結果，沒有人對大勢的理解能夠一步到位，更沒有人能一次性看清所有的過程和細節。在不確定的環境中，哪怕是最高決策層，也很難拿出完美的行動方案和絕對正確的作戰命令。

一句話，對于下屬來說，并不存在由上級制訂的、自己只需要不折不扣來執行的完美計劃。

其二，再完美的計劃也必須變化。

普魯士總參謀長老毛奇說：“只有門外漢才相信，在一次戰局中，一個事先決定的、考慮到所有細節、直到戰局結束的思想，能夠自始至終地加以貫徹。”因此，也就有了老毛奇的那句名言：“在遭遇敵人的時候，沒有任何計劃能夠保持一成不變。”

意外和不確定性是戰爭的有機組成部分，在計劃執行的過程中，一定會有太多的事情讓你措手不及，你必須學會面對各種各樣的意外事件。事實上，戰爭中唯一不變的就是變化本身。

戰爭必須有計劃，沒有計劃或者計劃漫不經心，從來都是戰略的大忌。但是在戰爭史上，完全按照計劃來實現的戰略，只能是例外，而不可能是常態。

而且，戰爭中有一個非常突出的現象：從戰略到戰役再到戰術，越微觀，計劃的改變就越頻繁。用毛澤東的話說，戰術計劃“常須一日數變”。戰役計劃“大體能終戰役之局，但在該戰役內，部分的改變是常有的，全部的改變也間或有之”。戰略計劃“有更大的固定的程度，但也只在一定的戰略階段內適用，戰爭向著新的階段推移，戰略計劃便須改變”。

在這樣的環境中，不要奢望一次性就可以制訂出一個計劃，然后就可以完美地執行到底。相反，好的執行必須承認上級計劃的局限性和環境的不確定性。也正是在這種情況下，軍隊的執行就不可能完全是控制型的、指令型的，或者是絕對服從型的。創造性的執行，也因此成為好的執行不可或缺的組成部分。

軍人當然要堅決執行上級的任務，但在不確定的環境中，堅決執行從來都不應該是機械執行，無條件服從的下屬也從來都不是最好的下屬。

在戰爭中，存在著兩種執行。一種執行是對上級言聽計從，上級叫干啥就干啥，絲毫不敢違背上級的決定。

這是機械呆板的執行，是低級的執行，是平庸的執行，是缺乏擔當的執行。在戰爭史上，下屬越是機械執行，就越被動，越打不了勝仗。

本質上，這是一種偽執行，是會給組織帶來災難與失敗的執行。毛澤東早就尖銳地指出過這一點：“盲目地表面上完全無異議地執行上級的指示，這不是真正在執行上級的指示，這是反對上級指示或者對上級指示怠工的最妙方法。”

還有一種執行是，下屬不是簡單機械地執行上級的指示，而是從全局的高度，根據所處的環境，去創造性地執行。他可能未必事事順著上級，可能他的執行會有違上級的指示，但是他的所作所為，是為了更好地幫助組織取得勝利。

這樣的執行，才更符合組織的利益，才更有利于幫助達成上級期待的目標。這種執行才是真正的好執行。

三條執行心得

商業世界同樣充滿了不確定性。所以，對于不確定環境下下屬如何執行領導的指示，軍隊有三條心得值得我們借鑒。

首先，實現上級的意圖，而非單純執行上級的具體命令。

正如我們上面所說的，在戰爭環境中，哪怕是最高決策層，也很難拿出完美的行動方案和絕對正確的作戰命令。

在這種情況下，重要的就不再是上級具體的方案和命令，而是如何實現上級的整體意圖。方案和命令只是實現整體意圖的手段，方案和命令本身就是需要隨機應變的。

下屬所要理解的，就不應該僅僅是方案和命令本身，而是要透過具體的方案和命令，真正把握上級的意圖。

據說阿里巴巴的彭蕾說過一段話：當老板的命令是正確的，我們要不打折扣地執行。當這個命令是錯誤的，我們要把它正確地執行。

正確地執行，就是要理解你所受領的任務背后的上級意圖，并根據這個意圖來思考最佳的行動。

即使沒有上級的命令，即使超出了自己的職責范圍，也主動采取行動，去幫助實現上級和組織的意圖。這是好下屬最有識別性的一個特征。用北宋《百將傳》作者張預的話說，是“見義而行，不待命也”。

所以，好的上級，看重的一定是能夠達成自己意圖的下屬，而絕不是全無原則、只知順從自己的下屬。好的下屬，追求的首先是全力達成上級的整體意圖，而不是一味拘泥于上級具體的方案和命令。

對于上級來說，這需要格局，需要胸懷，需要境界，需要坦然地承認自己也會犯錯，坦然地接受有時候下屬比自己更了解情況，因而下屬的意見有可能比自己更正確、更英明。

而作為下屬，則需要全力理解上級的真正意圖并融會貫通，從而從上級意圖的角度，理解自己所受領的任務在戰役或戰斗中的地位與作用。

所以，美軍對下屬的要求是，所有的指揮官都必須對高出自己兩級的指揮官的意圖有充分的了解。也就是說，你不但要了解你的指揮官的意圖，還要了解你指揮官的指揮官的意圖，這樣才能更好地從上級和組織的整體意圖的角度，理解你的任務的真正含義，你就不會只拘泥于任務本身，而是會更富有創造性地實現上級指揮官的意圖，你也就不會像格魯希那樣，堅決執行了命令，卻最終傷害了上級與整個組織。

對于上級來說，只要下屬的行為是為了更好地達成組織的整體意圖，哪怕沒有遵守他的命令，他也要學會容忍，甚至肯定、鼓勵和支持。

而對于下屬來說，就一定要保證，你所做的一切都是為了更有利于實現上級的意圖。當你決定不按上級命令行事的時候，你必須做好一個準備——如果因此產生了問題，你必須承擔全部的責任，接受相關的處分。

所以，好的上級需要格局，好的下屬需要擔當。上級有格局，下屬有擔當，才會在組織中形成卓越的執行文化。也只有這樣的組織，才能在動態和充滿不確定性的環境下，采取的始終都是最明智的戰略行動。

其次，從全局的高度思考自己任務的同時，從局部出發積極向上級提出建設性的建議和意見。

關于戰爭中全局與局部、上級與下屬的關系，林彪說過一段很精彩的話：“局部戰斗要服從整個戰斗的任務。整個戰局不需要你那樣打的時候，就是你能打也不要你打。如果整個戰斗需要你打的時候，就是你情況怎樣惡劣，不能打也要打。假使不這樣，那就破壞了整個的作戰。”

遼沈戰役中，林彪面臨的最大挑戰是：到底應該先打長春還是先打錦州？從東北敵我態勢這個局部來說，應該先打長春，而從全國解放戰爭的全局來說，應該先打錦州。林彪最終堅決執行了中央先打錦州的指示，即使對于自己的野戰軍來說，先打錦州的風險要遠遠大于先打長春。

在戰爭中，下屬的主要任務，就是幫助上級實現組織的整體目標。下屬絕對不可以以上級規定的任務不符合本級的利益而拒絕執行，絕對不允許出現自己贏了局部而組織輸了全局的局面。局部的利益必須服從全局的需要，下屬的行動必須服從上級的意圖。因此，下屬必須從全局的高度思考上級賦予自己的任務，從而以符合上級意圖的執行，全力推動上級和組織整體目標的實現。好的執行，固然不能機械呆板，但也絕對不可以隨心所欲。

然而，全局又是由局部組成的，下屬從局部、從一線看到的問題，往往又會對上級觀察全局、做出決策有極好的參考價值。

因此，好的下屬，在從全局的高度思考自己執行的同時，還會從所處的局部出發，積極向上級提出建設性的建議和意見，作為上級決策的參考和依據，甚至可以在關鍵的時候改變上級的決策，使得上級的決策更加符合實際。

解放戰爭時期的1947年下半年，國民黨向中原戰場調集了80個旅的兵力，企圖將我軍趕出中原地區。1948年1月，中央軍委致電粟裕，要他率領華野3個縱隊南渡長江，實行戰略躍進，把戰爭引向國民黨的深遠后方，吸引中原敵軍20到30個旅的兵力回防江南，以減輕中原戰局的壓力。

粟裕對中原戰局進行思考以后，對中央的這一計劃提出了不同意見。他認為，我軍以區區3個縱隊渡江南進，既不能調走國民黨在中原的精銳之師，減輕中原我軍的壓力，反而會削弱中原我軍的力量，不如利用中原解放區已經逐漸鞏固的優勢，集中兵力在長江以北大量殲敵，這對改變中原戰局更為有利。

中央對粟裕的意見極為重視，毛澤東親自召集書記處全體成員聽取粟裕的匯報，并采納了他的建議。此后戰局的發展證明了粟裕意見的重要性。正是在粟裕意見的基礎上，最終形成了淮海戰役的決議。

讓聽得見炮聲的人參與決策，決策就不再是某個人或某一小部分人做出，然后交給其他人執行這樣一個僵化呆板的過程，而是一個上下互動的過程。讓下屬參與決策，下屬就不僅僅是執行者，決策與執行也就不再脫節，而是成為持續反饋的共創過程。

對于上級而言，可以迅速高效地將一線反饋上來的真實變動迅速納入到自己的決策優化之中。對于下屬而言，想法本來就是自己提出來的，一旦上級認可并追加戰略性資源，執行起來就會極其順暢。

第三，當上下級出現分歧時，一旦上級做出明確的決定，就要把上級的決定當成自己的決定來堅決執行。

上面粟裕改變中央決策的例子，其實還沒講完。在粟裕向中央提出不同意見的同時，他也準備好了中央要求的3個縱隊。如果中央堅持原定的要他南下渡江的計劃，他就會堅決執行中央的命令。

粟裕的做法很好地展現了什么叫好下屬。作為下屬，在上級做出決策之前，應該充分表達自己的意見，而一旦上級做出了明確的決策，下屬就要把它當作自己做出的決策一樣堅決執行，而決不能固執己見。

曾擔任美軍參聯會主席的鮑威爾上將在軍中有著非常豐富的閱歷。他注意到一個現象，有些軍官的能力很強，但他們的軍旅生涯并不順利，前進的航船經常觸礁擱淺。他發現這些軍官有一個共同的特點，就是對待上級要做的事情過于固執己見。

他們抵制那些他們認為是愚蠢的以及與自己不相干的事情，結果他們自己也未能生存下來。鮑威爾認為，這些軍官的做法本身就是愚蠢的。在軍中，身為下屬，當上級的命令非常明確的時候，首先要執行上級的命令，哪怕內心暫時并不完全理解。

鮑威爾在擔任旅長時，美軍中有一套所謂的現代管理測量評估標準，如無故缺勤率、酒后駕車率、年度體能達標率等。每個月，每個旅、營、連都會得到一張報表，指出該部與其他單位相比表現如何。

鮑威爾并不完全認同這種管理方式，因為數字本身并不能反映諸如士氣、領導水平、部隊戰備觀念等因素。但他并不是與上級對著干，他的策略是，下大力氣把所有評估指標都抓上去，然后著手抓他認為真正應該做的事情。

他幽默地說：“把國王要求做的事給他做好，別讓他再找你的麻煩，然后你就可以抓你認為重要的工作了。”這樣做，既兼顧了命令的執行，又達到了管理的目的。

在談到什么是對上級的忠誠時，鮑威爾曾告誡下屬：“當我們辯論某個問題的時候，忠誠就意味著把你的真實意見告訴我，不管你認為我會喜歡它還是不喜歡它。在這個階段，有分歧對我是一種激勵。但是，一旦做出了決定，辯論就結束了。從那時起，忠誠就意味著把我的決定當作你自己的決定來執行。”

對于下屬而言，這大概是在執行上所能聽到的最好的忠告。