國有企業青年員工培養難點原因及舉措

楊翠萍

隨著《國企改革三年行動方案（2020-2022）》的出臺，新時代三項制度改革對國有企業年輕干部隊伍建設提出了更高要求，青年員工成為當前企業發展的重要力量，如何構建科學青年員工培養機制成為國有企業當前主要面臨的問題，本文對國有企業B公司青年員工進行訪談調研，分析在探索現有青年員工培養體系構建的過程中存在的問題。提出解決對策，旨在為國有企業青年員工培養提供一些思考與借鑒。

一、現有青年員工情況介紹

1.基本情況。近年來青年員工成B公司發展的主要力量，當前員工共計90人，30歲以下員工35人，占比接近40%，公司平均年齡33歲，30歲以下本科學歷19人，研究生學歷11人;加入本公司3-5年的21人;中層干部2人，主管級別11人，一般員工9人。

自2018年公司業務改革重組以來，公司統招畢業生由原有的54人流失到25人，流失畢業生29人，其中系統內調動23人，流失率53.7%，個人發展成長高需求與國企發展改革探索的短期不穩定之間的矛盾，是高流失率的主要原因。2020年以來，為大力推進青年員工隊伍建設，為公司三項制度改革奠定人才基礎，公司大力引進青年人才，內部搭建青年員工培養體系，公司青年員工培養取得初步成效。

2.青年員工培養經驗做法。青年員工是公司未來發展的主力軍，為克服公司優秀青年人才高流失困境，保證后續項目的順利開展，B公司不斷完善內部人才成長機制，采取一系列青年人才培養舉措，持續加大對青年人才的培訓培養力度，科學規劃青年員工職業生涯，全面、系統、科學地提高隊伍水平。具體做法如下：①構建應屆畢業生培養管理體系模型。提出公司畢業生品牌培養計劃，對標行業標桿，擬訂《高效畢業生培養管理實施細則》。結合B公司實際，構建應屆畢業生培養管理體系模型;具體表現為提出品牌名稱、設計品牌LOGO（B），依托職業發展雙通道的個人職業發展規劃平臺、從公司高層、人資部、部門經理、導師和同期員工等5個維度建立的交流互動平臺、借助微信、手機APP直播/小課堂、線下每周一課等打造的知識分享平臺，具體培養方法主要是擇優參加總部組織的集中培訓、跨部門輪崗、導師帶徒、自我學習提升，并明確以培養體系為指引明確畢業生成長階段。②青年員工發展規劃日趨清晰。通過對當前人崗匹配情況梳理，每年開展競聘活動不少于一期，是以“專業人才庫”和“職業發展雙通道”為依托，提供獨立負責項目鍛煉的機會，讓青年員工盡快到重要崗位鍛煉、成長，以多種途徑吸引和選拔優秀青年人才。近三年采取審核與評價相結合方式，在財務、工程、物資等專業序列儲備專業青年人才16名;通過公開競聘方式聘任初級專業師、業務專員8名。通過競聘從現有職工隊伍中不斷選拔有培養潛質的優秀年輕干部進行儲備，結合績效考核，對不能適應公司發展的干部采取降職降薪甚至免職，形成平等競爭、優勝劣汰的用人機制。③青年員工交流互動機制日益完善。不定期組織青年員工辯論賽，定期組織青年員工成長主題沙龍，讓青年員工在表達自身觀點的同時不斷碰撞出新的想法，引導青年員工繼承發揚奮斗精神;以季度為節點形成青年員工成長檔案記錄，定期掌握優秀青年后備成長情況。④青年知識分享平臺與時俱進。開展“王牌對王牌”青年員工大課堂活動，組織內部“錦鯉小課堂”，青年員工參與分享公司當前改革發展相關的主題討論。疫情隔離期間，先后開啟維持三個月的“宅家小課堂”，并以線上直播方式分享學習心得。根據疫情防控常態化要求，實施釘釘線上分主題“每日十分鐘”小課堂學習。

二、青年員工培養工作存在的不足及原因分析

1.當前青年員工培養存在的不足。①青年員工多崗位鍛煉沒能真正落到實處。入職3-5年的青年員工21名，其中11名入職定崗后一直從事一個崗位，不利于綜合能力提升，且思想容易懈怠，不利于工作積極性提升。②內部分享中層骨干不能發揮主導作用。當前公司雖然提供了多樣的內部分享平臺，但大多以青年員工為主導，中層骨干沒能起到工作經驗與技能分享的頭雁作用。③青年員工現有崗位壓力不足。在問卷調研中，僅有3名員工認為工作壓力大，其他均感覺工作強度適宜，現有青年員工壓擔子還不夠。④青年員工主人翁意識沒有充分激發。現有青年員工調查中，6名員工將自己與公司關系界定為打工者，青年員工自我發展不能與企業愿景相結合，人資部沒能及時將集團和公司對畢業生的培養精神傳達，沒能從思想上增加畢業生的使命感、榮譽感和責任感。

2.原因分析。①部門負責人的職業經理人擔當意識不夠。對于2-3年已在部門成長為骨干的青年員工，即使公司有意多崗位鍛煉培養，部門負責人一般不會非常支持，反而“優幣驅逐劣幣”，對于表現不積極、能力不佳的員工，不是加強培養，而是要求調出部門，部門負責人的人才培養意識欠缺。②傳統官僚思維無法隔絕。“當了干部就不用做瑣碎的事了”，這是國有企業內部共知的潛規則，尤其對于年長的科級干部，給予青年員工技術指導與經驗交流本就是其職責所在，但是這些卻很多時候被認為是不能為工作帶來直接產出的瑣碎事情，傳統官僚思維無法從根本杜絕。③人力資源管理的思想引領作用沒有充分發揮。在實際管理工作中，為增加員工滿意度，更多定位人力資源管理為服務機構，忽略了溝通與交流最根本的目的是思想引領，在溝通交流中更多強調需要解決的問題，缺乏對上級思想的傳達。

三、對青年員工下一步培養使用的有關措施

1.繼續完善青年員工成長記錄，識別考察常態化。在原有按季度梳理青年員工承擔重點工作基礎上，增加個人年度工作總結、直接上級考核評價，把青年干部的識別考察日常化，做到對每個人的工作狀況、能力水平“心中有數”，在青年人才推薦、重用提拔等情況時，成長記錄可作為考察依據。

2.素質評價與業績考核相結合，促進全方位發展。業績考核存在結果導向，且大多考核業績都是能產出直接效益的重點工作，會導致員工對“非重點”的常規工作缺乏干勁，而大部分常規工作是需要嚴謹和持之以恒的態度堅持，不容出錯，但是做的好也不會有突出業績的，這部分崗位人員更需要肯定和認可，這就需要素質評價來補充業績考核的短板。素質評價主要從是否愿意主動承擔部門工作、是否愿意主動學習崗位技能、安排的工作能否積極推進、工作中是否有高效的執行力、是否能及時溝通反饋工作進展等指標，半年度、年度由直接領導給予評價，促進多方位發展。

3.探索多渠道跨專業流動，優化人力資源配置。結合公司下一步發展規劃與現有項目完結情況，盤點內部人力資源，梳理崗位需求與人員情況，針對不同專業人員分布不均的情況，通過崗位競聘、組織調配等方式，鼓勵跨專業流動，促進青年員工綜合能力提升，優化人力資源配置。

4.強化青年員工考核。強化考核指標，尤其是新入職人員的考核指標，國企常見現象就是新入職人員承擔大部分耗時且對成長并沒有很大促進的基礎性工作，資料補充整理、材料印刷、流程巡簽等重復且產出效能低的工作，青年員工考核指標必須由分管領導審核，避免部門老員工或者負責人直接分配，有具體量化考核目標，如要求一個季度三個月業績要在全部項目的前50%，雖然壓力很大，但是青年員工被重視的感知度很高。