國有燃氣企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的思考

王希希

隨著國家能源政策的調整以及環(huán)保形勢的推動，天然氣作為重要的清潔能源得到了廣泛應用，國有城市燃氣企業(yè)依托資源和政策優(yōu)勢取得了快速的發(fā)展，也因此匯集了大量專業(yè)技術人才和經(jīng)營管理人才。但是，燃氣特許經(jīng)營權模式帶來一定程度的市場壟斷，國有體制的管理創(chuàng)新動能不足，人力資源管理理念陳舊和措施單一，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，亟待轉型升級。

一、燃氣國企人力資源管理存在的問題

國有燃氣企業(yè)大都脫胎于計劃經(jīng)濟時代的煤氣公司，往往是把傳統(tǒng)的勞資科改個名字叫人力資源部，工作內容偏重人事管理、勞動工資管理，人力資源的選、育、用、留各項管理工作不能服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，尤其是人才培養(yǎng)和激勵方面短板突出。

1.缺乏優(yōu)勝劣汰的良性競爭機制、退出機制。嚴格編制管理和用工身份管理，為員工提供“鐵飯碗”，但能上不能下的用人環(huán)境，往往導致養(yǎng)了很多懶人、閑人。

2.缺乏有效的激勵機制，薪酬分配機制粗放單一。推行普惠制的福利項目，收入水平不能充分反映員工績效差距。優(yōu)秀員工的付出和回報不成正比，而混日子的員工收入性價比很高，長此以往，優(yōu)秀員工的積極性消耗殆盡，甚至出現(xiàn)“劣幣驅逐良幣”的局面。

3.人才梯隊培養(yǎng)的前瞻性不足。缺乏基于企業(yè)發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃，企業(yè)培訓工作形式大于內容，不能前瞻性地進行人才培養(yǎng)和儲備，而當前城燃行業(yè)新業(yè)務、新業(yè)態(tài)、新技術不斷涌現(xiàn)，從零開始培養(yǎng)無法滿足業(yè)務需求，經(jīng)常處于無人可用的狀況。用赫茲伯格的雙因素激勵理論來分析，這些問題反映出燃氣國企保健因素有余，而激勵因素不足，不利于人才隊伍的成長，更遑論對公司業(yè)務發(fā)展的推動。從某種意義上說，燃氣國企缺的不是人才，而是缺乏讓人才脫穎而出的機制，缺乏發(fā)現(xiàn)及善用人才的機制，更是缺乏讓人才發(fā)揮才干創(chuàng)造業(yè)績的用人環(huán)境。

二、人力資源管理創(chuàng)新策略

1.創(chuàng)新以人才為本的管理理念。城市燃氣行業(yè)屬于新興朝陽行業(yè)，以日新月異的蓬勃發(fā)展之勢快速發(fā)展，在這樣的背景下，人才隊伍的質量對燃氣企業(yè)經(jīng)營業(yè)績起著至關重要的作用。以人為本其實是個偽命題，并不是所有人都是企業(yè)發(fā)展的重要資產(chǎn)。組織的核心競爭力關鍵在于人才，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭、人才管理的競爭，在新形勢下，城燃國企要取得可持續(xù)的發(fā)展應創(chuàng)新管理理念，樹立起以人才為本的用人觀。積極推行“盤活人才”的人力資源管理戰(zhàn)略，以人才為公司發(fā)展根本的用人理念，努力突破傳統(tǒng)國企重編制輕能力的思想束縛，倡導符合現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展要求的“人才立企、打破身份、唯才是用”的用人觀念 ，拓寬人才選拔渠道，大膽使用和提拔有能力、有干勁、有市場競爭意識的年輕人。

2.構建系統(tǒng)的人才資產(chǎn)管理機制。首要的工作就是從公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化的層面構建系統(tǒng)的人才資產(chǎn)管理體系。人才資產(chǎn)管理是個系統(tǒng)工程，人力資源部要從傳統(tǒng)的事務性工作中脫身出來，在公司內部建立起基于戰(zhàn)略的人才資產(chǎn)管理機制，包括：①資產(chǎn)識別：確定“事業(yè)心、責任感、開拓精神”為導向的人才標準，不唯學歷和身份，關注有志、有力、有心的人才;②資產(chǎn)追加：制定“事業(yè)平臺+尊重人才”的人才吸引策略;③資產(chǎn)使用：堅持基于能力和業(yè)績的人才選拔任用原則，重視人才作為“有尊嚴”的個體存在，倡導“正實、簡單、融合”的企業(yè)文化，營造讓人才施展才能的軟環(huán)境;④資產(chǎn)增值：結合業(yè)務需要和個人意愿的內部培養(yǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃，營造學習型組織，激發(fā)人才潛能;⑤資產(chǎn)評估：態(tài)度、能力、業(yè)績三者結合的人才評價機制;⑥資產(chǎn)保值：“薪酬激勵+文化激勵+情感激勵”的多樣化激勵組合拳，注重工作帶給人的成就感，營造團隊文化，凝聚人心，留住核心人才;⑦資產(chǎn)處置：建立退出通道，對懶人閑人零容忍，幫助不對的人下車。這些工作內容環(huán)環(huán)相扣，保持高度一致性。用共同的價值觀凝聚人心，用清晰的戰(zhàn)略愿景統(tǒng)一思想、指明方向，讓有效的人才管理措施保障對的人用到對的崗位上，從而讓有潛力的苗子，在這樣的機制內能夠成才并可持續(xù)發(fā)展，在為公司創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)個人價值。這是一個動態(tài)的管理過程，以人才為服務對象，根據(jù)組織目標和人才個體的實際狀況不斷調整配套措施，促進內部人才的合理流動，吐故納新，保持人才團隊整體質量的持續(xù)提升。

3.全員參與人才資產(chǎn)管理。人才資產(chǎn)管理系統(tǒng)的順利運轉，需要公司各層面的人員共同參與。公司高層管理者最重要的責任是人才管理。聯(lián)想柳傳志著名的管理三要素——“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，很好地詮釋了公司高層管理者70%的精力應花在人的管理上，用在領導班子團隊的組建和人才隊伍的建設上。在人才資產(chǎn)管理系統(tǒng)中，公司高層要做這個系統(tǒng)的目標制定者和方向指導者，用人理念的引導者、倡導以人才為本的管理，承擔人才資產(chǎn)管理的領導責任。

人力資源部門要成為這個系統(tǒng)的構建者和維護者，要調整心態(tài)、變革思維、轉變觀念、激發(fā)熱情，從管人向開發(fā)人才、服務人才、影響人才轉型，經(jīng)營好人才資產(chǎn)，成為一線主管的服務和咨詢機構，人才管理決策的信息分析和支持者。把“對的人”和“對的ABC”作為公司最重要的資產(chǎn)進行管理，注重人才的長期、可持續(xù)成功。

一線經(jīng)理要成為人才資產(chǎn)管理系統(tǒng)的實踐者，用人理念的推行者，人才管理措施的執(zhí)行者。蓋洛普的Q12調查結果表明，一線經(jīng)理是決定員工滿意度和經(jīng)營績效的關鍵。人才資產(chǎn)管理系統(tǒng)能否成功運轉取決于一線經(jīng)理能否承擔起在人才管理中的責任。要實現(xiàn)這一目標一是要幫助一線經(jīng)理明確自己在人才管理中的職責，提高一線經(jīng)理的人才管理勝任力;二是通過有效的輔導，幫助一線經(jīng)理掌握和使用人才管理的工具方法，從而使一線經(jīng)理能夠正確地設定目標、公平地績效評價、有效地績效面談、充分地激勵員工，使公司的人力資源管理形成良性循環(huán);三是通過制度和流程設計，引導一線經(jīng)理深度參與人才管理，對所領導的人才負有主要責任，發(fā)揮其對人才的選、育、用、留作用。

在人才資產(chǎn)管理的過程中不能忽視員工自身的作用，要通過文化氛圍的營造，激發(fā)員工自我成才的積極性和主動性，自覺進行自我價值開發(fā)，主動管理自身的職業(yè)生涯，開展團隊精神修煉、合作能力與發(fā)展能力的自我管理。

三、總結

彼得·德魯克認為“對人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞。”人才資產(chǎn)管理最重要的目標，不僅是個體人才的資產(chǎn)經(jīng)營，而是通過這個系統(tǒng)工程，組建具有核心競爭力的團隊，讓組織的核心價值觀和組織文化融入每位人才心中，共建“組織契約”，從而使個體的人才資產(chǎn)通過團隊的資產(chǎn)組合實現(xiàn)資產(chǎn)的幾何級數(shù)增值。通過各方持之以恒地努力，讓人才資產(chǎn)成為公司可持續(xù)性發(fā)展最強有力的杠桿。

（作者單位：浙江省能源集團城市燃氣有限公司）