百年航天制造企業數字化轉型的“助推器”

趙熙春

隨著全球制造業智能化浪潮的到來，傳統航天制造企業的數字化轉型形勢愈加嚴峻。首都航天機械有限公司作為百年航天制造企業，以數字化轉型為契機，直面存在的問題與自身發展差距，通過制定轉型實施策略與思路，自主開發ERP系統平臺，找準企業改革的關鍵點與切入點，打通生產管理與成本管控主線，最終取得了良好的落地應用效果，推動企業進入數字化管理新時代。

一、百年企業的管理“困境”

成立于1910年的首都航天機械有限公司，隸屬中國航天科技集團運載火箭技術研究院，是我國建立時間最長、規模最大的運載火箭總裝廠，也是目前唯一的火箭氫氧發動機制造廠。公司總裝的長征一號運載火箭，成功將我國第一顆人造地球衛星東方紅一號送入預定軌道，自此揭開了中國航天活動的序幕。衛星發射、載人航天、深空探測，公司為建樹中國航天發展的三座豐碑、推動中國航天事業跨越發展做出了突出貢獻。

隨著航天發展新形勢下高強密度發射節奏的到來，百年老企也面臨新的管理“困境”。

航天型號產品的生產制造是一個非常復雜的系統工程，公司當前在線生產的型號產品累計達到百余種，各型號產品均由數萬個零件組成，產品結構和功能復雜、可靠性要求高。型號產品研制和生產周期長、設計變更大、工藝改動頻繁，導致生產計劃經常性調整成為常態。由于缺少實時生產和經營數據支撐，傳統的人工生產流程管控方式難以在事前進行生產計劃調整，生產管控的滯后性又常常帶來零件庫存的積壓，導致車間庫房的零件庫存數量一直居高不下。與此同時，財務成本核算也長期采取人工方式，成本歸集與實物流轉不完全同步，無法做到事前策劃、事中管控和事后分析。在這種因果循環作用下，公司面臨著巨大的型號產品交付壓力和企業經營壓力，通過信息化、數字化等技術手段，形成高效協同、低成本、精細化管理的經營與生產模式，已迫在眉睫。

然而，企業的數字化轉型并不是唯“數字”、唯“IT”，信息化并不意味著能夠代替管理。自2008年以來，公司也在不斷進行數字化轉型嘗試。從外部購買了ERP信息化平臺，按照實施急迫要求與難易程度先后開展了制造資源、車間生產計劃、外協、在制品、型號物資庫存、市采物資、非生產型計劃等領域的管理實踐。但是這套ERP系統最終僅用在了部分領域，原因是難以有效貼合航天企業實際的生產經營模式，無法滿足公司的數字化管理需求。要想成功實現數字化轉型，必須要突破傳統ERP的建設理念，走出航天企業的ERP發展道路。在此背景下，公司搶抓機遇，以全面建成“中國航天智能制造的領軍企業”作為自身中長期的發展目標，推動公司向“高質量、高效率、高效益”智能制造企業發展轉型，全面推進航天新一代ERP系統建設。

二、數字化轉型思路

圍繞轉型思路，公司搭建了信息化體系建設框架，從頂層設計開始，自頂向下合理規劃實施。信息化框架核心是圍繞基于ERP的數字化管理、基于PLM的數字化制造兩條主線來開展，底層以基礎網絡環境、協同中心等為支撐，基于當前主流開發技術，形成統一的身份認證、數據總線、流程引擎等服務。通過搭建計劃、生產、人力、質量、財務等ERP業務管理子系統，形成以產品BOM為核心的數據集成與傳遞，結合大數據、智能終端、BI等技術應用，實現面向型號的生產指揮調度、面前企業的經營能力分析，為決策層提供更加科學、直觀、準確的數據支撐。其中，ERP是實現科學管理的核心工具手段。基于此，公司于2019年1月召開了ERP系統建設啟動會，ERP建設工作迅速全面開展。

經過努力，公司已經完成ERP系統框架的搭建，業務流程優化要點基本完成。與傳統ERP系統建設要點不同的是，航天企業的ERP更關注生產及成本，一方面通過生產計劃來正向驅動，另一方面通過財務成本分析進行逆向跟蹤。在打通整個生產、經營管理鏈條的同時，牽引工藝、質量、工時、資源等相關業務領域的管理模式進行補充建設及優化完善，從而帶動公司整體數字化管理水平的提升。

ERP系統的實施是一項長期、復雜的系統工程，因此ERP系統建設也被稱為“一把手”工程，領導的重視程度直接關系到系統建設成功與否。在此次ERP系統建設啟動之初即成立了由公司領導組成的ERP系統建設領導小組和專項工作組，確立了自頂向下的總體設計模式：由本人擔任領導小組負責人，負責審定ERP建設方案和實施計劃，再由具有的業務工作組進行詳細的功能設計及開發工作。正是通過采用這種自頂向下的總體設計模式，確保了宏觀經營層面與具體操作層面的高度一致性，各部門能夠在統一思想認識下開展系統建設與實施工作，大大提高了系統平臺的建設效率與質量。

ERP系統建設從來不是一勞永逸的，需要長期投入，伴隨企業的發展不斷地完善、迭代、更新。若沒有自主開發與維護的團隊，后續將面臨高昂的維護費用。此外，若一味引進外部公司ERP產品，則設計人員可能是開發人員，思路提供者是管理人員，最終使用者是一線員工，三者很難做到需求匹配，整個系統使用體驗差的問題在所難免，因此堅持自主開發優點突出。多年來，公司培養了一批熟悉業務流程、掌握整體信息化構架和各應用系統數據應用的信息化骨干開發人員，這些人員了解業務痛點，能給業務部門提供合理、準確、有效的信息化方案，可以快速地確定系統邏輯，實現系統開發應用，同時與業務部門之間的溝通也極為順暢，能確保業務需求變更的及時落地。

三、ERP建設成效初顯

1.打通計劃生產管理流程，落實全面生產管控。通過業務流程優化調整，在生產管理方面，以型號研制計劃的制定、下達、追蹤為主線，依托ERP系統進行生產各流程環節的管控。航天制造企業的生產流程主要是從接收上游設計單位的生產任務開始，由生產管理部門給生產主制車間下達生產計劃，因此，生產計劃的合理性尤為重要。ERP系統通過建立“需求-庫存-投產”配套模型，實現自動計算產品缺項，生產部門依據產品缺項下達對應的配套投產計劃，確保生產計劃的合理性。

通過ERP系統，主制車間可在系統中接收生產部門下達的生產計劃，并通過ERP系統實現車間全流程的生產信息化管理，主制車間與協作車間之間亦可通過ERP系統的電子交接單、訂制單進行生產協作，使生產環節更加透明高效。

完整的計劃生產管理網絡需要電子化的車間單據管理作為驅動，ERP系統實現了生產現場所有單據的電子化。結合產品工序完工匯報，詳細記錄工序級產品工時發生信息，為型號生產管理人員實時掌握產品生產進度，財務人員進行成本核算和內利考核提供數據支撐。

在庫存管理方面，通過構建庫存管理方案，建立全廠資源一本賬，以庫存臺賬為基礎，以電子入庫單、出庫單等處理單據為載體，詳細記錄庫房、庫位、物料、價格、費用等信息，實現原材料、市采物資、工具、工裝、設備、儀器儀表、固定資產等各類資源出入庫的管理及財務賬務自動統計。

ERP系統實施后，顯著降低了實物庫存。據統計，2020年庫存實物9.16萬項，相較2019年下降35.3%。依托ERP系統中的項目計劃網絡圖管理，季度計劃統計周期由原來的1個月縮短到2-3天，6千多項零部組件任務的大型項目縮減至200項，項目關鍵路線和關鍵工作的定位更加準確和清晰。

2.重構財務成本核算方式，提升財務經營管理水平。成本是企業的核心競爭力，成本核算是企業經營活動的基礎。公司之前成本核算方式為人工二級核算，核算時間長且具有滯后性。通過ERP系統的財務管理子系統，針對性的建立了一套航天成本核算體系，以生產過程中的“質量控制卡”（簡稱“質控卡”）為橋梁，將生產管理、質量管理與財務管理有機結合，通過制造費、管理費等十四項基礎成本庫的搭建和自動采集，實現財務核算與產品加工過程同步。

在單發型號成本的核算思路上面，通過完整的產品實物裝配BOM，向下分解所有的裝入件項目清單，根據裝入件清單中的合格證號及質控卡號，關聯到相應的加工、裝配完工成本數據，然后通過數據的匯總計算，形成部組件以及產品的總體成本數據。在此基礎上，通過產品分價管理，細化產品實物價格至生產現場，實現車間依據電子訂制單和交接單等單據進行收入核算，自動生成內部利潤報表，便捷支撐內外部績效考核及經費審價。

以成本和內利考核牽引，助力公司各部門找準成本挖潛的切入點，促進降本增效工作落到實處，實現公司經營管理的良性循環與迭代。財務管理也擺脫了手工賬務核算歷史，成本核算工作日由2天縮短至2小時，核算人員由63人減少至6人，有效促進財務人員轉型。結合財務大數據，實現財務關鍵指標（KPI、金融負債、成本費用、部門利潤等）的可視化瀏覽，為企業經營決策提供及時、準確的智能分析。

3.變革與優化業務流程。ERP系統實施后，公司各部門的工作流程、組織結構均發生了不同程度的變化與調整，如新成立了綜合財務部統籌財務管理工作。業務流程的變革又催生出新的制度與標準，“電子交接單管理要求”、“內利管理辦法”、“成本核算管理要求”、“質量數據記錄要求”等一系列制度隨之發布，數字化管理的思想深入人心。

數字化管理轉型的實質是用信息化的手段，實現管理的制度化、規范化、標準化、流程化。數字化管理改變的不僅是粗放的經營管理模式，更重要的是讓大家做到謀事重經營、做事講經營。管理更加科學、高效，企業的經營質量會越來越好，員工的幸福指數也會越來越高。事實證明，航天制造企業也可以實施科學管理，實現數字化管理轉型。通過信息技術與航天科研生產任務緊密融合，全面實施智能制造，是實現航天制造企業科研生產和經營管理的數字化轉型，推動我國從航天大國向航天強國邁進的必由之路。

（作者單位：首都航天機械有限公司）