小規模酒店的發展趨勢研究

楊建磊

（北京天湖會議中心，北京 102471）

旅游業作為現代服務業的重要組成部分，對社會的帶動作用很大，國務院在“十二五”之初就提出了大力發展旅游行業的意見和辦法。酒店作為旅游環節的一個重要節點，在旅游業發展中起著重要的作用，所以本文以中小規模酒店為例，研究中小規模酒店的發展趨勢。

一、金泰之家酒店產業的現狀

金泰之家酒店是金泰集團下的酒店品牌，2008年統一掛牌營業，至今已經有連鎖酒店共計12家。在這12家金泰之家酒店中，屬于金泰旅游公司直營的有6家，包括金泰之家西直門店、金泰之家梅苑飯店、金泰之家勁松店、金泰之家四季青店、金泰之家南站店、金泰之家大郊亭店；另外6家酒店為系統內加盟酒店，酒店的VI標志與整體金泰之家酒店品牌統一，但是加盟酒店的人事關系以及管理工作均由分公司負責。

金泰旅游公司肩負著金泰之家酒店總部的管理使命，品牌的發展和開拓、品牌的質量監督檢查等工作均由金泰旅游公司完成，金泰之家酒店品牌政策的調整也由金泰旅游公司完成。

二、金泰酒店發展痛點

在特色國有企業的大背景下，管理職能的垂直管理不能實現，各加盟酒店在標準化的執行上與直營酒店存在差距，同時各項營銷活動的開展也面臨阻力。

第一，各分公司沒有很好地認識到金泰之家酒店品牌的重要性。在現在酒店品牌林立的中國，如家、漢庭等品牌已經取得了很好的成績，如果金泰之家酒店品牌止步不前，品牌標準化不能很好地適應社會的發展，各分公司不能很好地貫徹金泰之家酒店品牌的文化精神，就會使金泰之家酒店品牌的影響力降低。

第二，金泰之家酒店未形成長遠發展的理念，金泰之家酒店品牌的VI設計總是發生變化，不能很好地統一。

第三，在人才培訓方面，金泰之家酒店因為開拓新店的數量幾乎為零，培養的人才沒有機會上崗。

第四，金泰之家酒店的各項產品太過單一，有的酒店連早餐都不能提供，更別說其他的服務產品了。

三、金泰之家梅苑飯店連鎖化經營道路

金泰之家梅苑飯店占地面積385平方米，建筑面積達4853平方米，在崗職工30人。梅苑飯店是一個有著深厚國企背景的企業，自1992年建店以來，一直從事賓館飯店經營工作，2007年導入中安家品牌化管理，2012年加入金泰之家品牌化管理，成為金泰之家第12家店，也是金泰旅游公司直接管理的金泰之家第6家直營連鎖酒店。

金泰之家梅苑飯店按照PEST理論進行酒店市場調研，對酒店的戰略競爭市場按照優劣勢進行分析，以便為酒店未來戰略的實施調整提供依據（見表1）。

表1 金泰之家梅苑飯店SWOT分析戰略表

2007年加入中安之家時，酒店第一次進行連鎖化經營，借助此次機會，貫徹了標準化工作，但是每年要按照經營收入的一定比例繳納管理費。2012年之后開始執行自營品牌（金泰之家）的管理標準，不僅節約了管理費用，而且能更好地發揮連鎖酒店的優勢。從后期幾年的經營情況來看，金泰之家梅苑飯店的連鎖化經營取得了很好的實效（見表2）。

表2 金泰之家梅苑飯店經營情況表

第二，連鎖酒店根據市場需求的變化與時俱進。從酒店管理企業的運營角度來看，首先要根據市場分化的需要，面向觀光、休假和事務型的客戶市場，從單一的商業型企業發展為廣義的經濟型酒店業態。其次，產品各類要素的組合不同，要根據時間、地點、土地性質、市場運行情況的不同，滿足不同客戶各方面的住宿需求。在一定的經營模式下，在保證一定規模的直營店數量的基礎上，大力發展連鎖經營和管理合同等擴展渠道。連鎖型酒店要實現長期發展，必須選擇差異化、品牌化、集團化、智能化、信息化的發展道路。

第三，連鎖酒店商業模式的不斷創新是酒店長期發展的保證。原本僅僅提供住宿餐飲的簡單服務商業模式，經過不斷的市場細分，有了現在的亞朵商業模式，不僅僅提供住宿，還提供場景化營銷模式，亞朵的三分之一營業收入均來自其商品收入。另外，基于越來越復雜的市場環境，企業在參與各類市場競爭的過程中，不僅為賓客創造更大的商業價值，也追求自身商業價值的提高。

四、結語

在新的經濟形勢下，連鎖酒店面臨的經濟環境越來越復雜，市場競爭也越來越激烈。所以未來小規模酒店的連鎖化經營道路注定不會平坦，需要關注經營管理模式的堅持和創新。

第一，連鎖酒店在酒店行業中的競爭力較單體酒店大，經濟型連鎖酒店和傳統的各類星級酒店的經營模式與標準均不相同，不提供全方位的服務，而提供有限服務項目，如雙B服務。另外，經濟型連鎖酒店構建了獨立的銷售體系，提高了企業在酒店市場中的盈利能力。目前，以連鎖經營的方式擴張，能形成酒店的規模效益；平坦化的組織結構也是經濟型連鎖酒店的特點，適合小規模酒店的發展，內部交流也很方便。研究以上個體酒店的經營模式，結合現代化的酒店連鎖經營趨勢，對市場進行分析可以發現，未來小規模酒店的發展趨勢肯定是連鎖化的經營，同時要細分市場并進行有效的文化創新，讓酒店在市場中占有一席之地。