新型錦標賽：構建高科技企業知識冗余利用機制

呂 晨，劉書寧，李 莉，黃瀚雯

（1.天津城建大學經濟與管理學院，天津 300384；2.南開大學商學院，天津 300071）

1 研究背景

隨著科技創新的不斷發展和深入，知識在高科技企業價值創造中的作用不斷提高。然而，在知識積累的過程中，組織內必然會形成大量知識冗余［1］，即在創新過程中所積累的、超出企業所需的存量知識［2］。研究表明，高效利用這些知識冗余有助于提高創新能力，如趙永彬等［3］、施宏偉等［4］的研究。董小英等［5］、孔曉丹等［6］均指出高科技企業作為知識密集型組織的典型代表，在創新活動中累積了大量知識冗余，同時Shaikh 等［7］認為技術的快速進步和需求的高速變化會導致知識冗余的價值快速衰減，因此必須構建合理的機制，快速、有效地利用知識冗余。

與其他類型的冗余不同，知識冗余多附著于人的身上，知識冗余的利用往往會受到主觀意愿的影響而不受企業的絕對控制［8］，因此部分研究認為知識冗余的增加不利于企業績效提升［9］。近年來有學者認識到知識冗余不僅有利于企業價值創造，而且更能推動企業進行持續創新，但前提是必須識別和激勵企業內部知識冗余的擁有者［10］，然而相關研究尚未發現合理的激勵機制以有效地利用知識冗余。Lazear 等［12］和閆威等［12］研究表明，錦標賽理論高度關注人才的識別與激勵問題。近期的研究，如Carnes 等［10］和梅春等［13］的研究顯示，以錦標賽理論為依托的機制設計可以推動知識冗余轉化為企業績效，因為其可激勵參賽者為獲得競賽勝利而不斷努力，從而充分調動參賽者隱性的知識冗余，實現價值創造，然而相關研究尚未深入到企業內部考察錦標賽對員工知識冗余的作用，更未能回答錦標賽機制設計的兩個關鍵問題，即Devaro 等［14］和boudreau 等［115］提出的如何設定人才識別標準和構建何種激勵方式。

傳統的錦標賽理論認為，委托人應事先為參賽者設定一組獎金結構，并承諾在事后根據參賽者業績的相對排序來實施獎勵［16］。但是，這一激勵機制源于市場相對穩定的規模化生產時期，以參賽者之間能力相同或相近為前提，很難適應以創新為核心的高科技企業［11］。一方面，如潘成安等［17］、李海等［18］研究表明，高科技企業的知識型員工異質性較高，難以確定合理的競賽標的；另一方面，白貴玉等［19］、Rosen［20］研究指出，傳統錦標賽僅以薪酬激勵為主，難以契合知識型員工的訴求。因此，高科技企業如何設計更為合理的錦標賽機制以有效利用知識冗余，是極具挑戰性的研究課題。

綜上，本研究基于錦標賽理論，重點關注高科技企業識別人才與激勵人才的全過程，試圖揭示通過錦標賽進行知識冗余利用的完整機制，具體回答兩個研究問題：第一，企業應如何識別具有知識冗余利用能力的人才？第二，設計何種激勵機制以推動企業運用知識冗余？

2 文獻回顧與理論基礎

2.1 高科技企業中的知識冗余

知識是高科技企業的核心資源之一，是高科技企業獲取競爭優勢的關鍵。高科技企業的知識資源主要掌握在知識型員工手中［21］，在持續的技術創新活動中，他們不斷積累相關的經驗、技巧和創新能力，逐漸形成了大量超過企業當前創新活動所需的知識資源，即知識冗余。相關研究普遍認為，知識冗余的有效運用是企業實現價值創造的重要來源。

必須指出的是，既有研究多基于一個隱含的假設，即冗余資源是可以被企業低成本或無成本利用的［22］。近年來學者們逐漸意識到，知識冗余往往附著在人的身上，員工可自行決定釋放或隱藏。因此，與其他類型的冗余不同，企業雖然可能擁有大量知識冗余，但很難低成本地對知識冗余加以利用［10］。雖然有少量文獻研究了基于知識特征的冗余資源利用問題，指出通過融合知識和共享知識來達到企業利用冗余資源的目的［23］，但卻忽視了人的主觀意愿對融合知識與共享知識的影響，使得這些利用機制不具備可操作性。

2.2 基于錦標賽理論視角的高科技企業知識冗余利用

錦標賽理論提倡競賽機制，通過“賽馬”而非“相馬”的方式識別并激勵人才。在傳統的錦標賽機制中，委托人事先為參賽者設定一組獎金結構，其中W1≥W2≥Wn，最終根據相對排名進行獎勵，即第一名獲得W1，第二名獲得W2，以此類推［11］。學者普遍一致認為以財務利潤作為競賽標的，并以相對業績排名作為獲勝方式，能更加公平、公正地識別人才；以薪酬作為獎品，通過加大高低業績員工的薪酬差距，能顯著提高員工的努力水平［24］。

近年來，有學者發現了競賽作為知識冗余與績效的中介作用，認為競賽機制可以引導員工利用知識冗余以提高績效［10］，但此類研究尚未深入到企業內部探討詳細的機制設計問題。并且，現有研究均建立在兩個重要的前提之上，即參賽者的個體異質較小［25］，且參賽者對于獎金的偏好大于對其他非物質獎勵的偏好［26］。在高科技企業中，知識型員工的異質性較高，而且其自我實現愿望強烈，這些特點明顯破壞了傳統錦標賽機制以薪酬激勵為主的核心假設［20］，使其不再適用。因此，有必要研究高科技企業激勵知識型員工以利用知識冗余的新型錦標賽機制。

3 研究方法

3.1 方法選擇

本研究采用探索性單案例研究方法。首先，本研究旨在回答高科技企業如何利用知識冗余以提高自身績效，屬于回答“how”的問題，適合案例研究方法［27］；其次，由于知識冗余利用機制的相關研究較少，而且現有文獻也并未給出具體可操作的解答，因此更加適合探索性案例研究；最后，本研究提出了新型錦標賽，因此需要大量數據加以佐證，而單案例研究更加適合。

3.2 案例企業選擇

借鑒GIOIAD 等［28］的做法，遵循典型性原則，選取北京中科金財科技股份有限公司（以下簡稱“中科金財”或“公司”）為研究對象。主要原因為：首先，中科金財是國內領先的金融科技綜合服務商，不僅是典型的高科技企業，且在發展初期沉積了大量知識冗余，如在實地訪談中公司高管指出，“公司經常遇到銷售人員找到了項目，卻沒有技術人員跟進的窘境；很多‘科研大牛們’拿著很高的工資，卻未能給企業帶來實質性收益”。這些原本應提高企業競爭力的知識冗余，卻因利用效率低下反而成了企業的負擔，這也是造成中科金財在上市當年經營凈現金流量巨額虧損的重要原因之一。其次，中科金財在2012 年之后所實施的一系列改革舉措加速了公司對知識冗余的利用，與本研究主題十分吻合。公司高管指出，“以前投入一個產品要上千萬元、幾十人；但改革后半年，每個經營單元都能拿出來兩三個新產品”，展示出知識冗余被高效率利用。最后，公司所采取的知識冗余利用機制確實達到了很好的結果，創新成果快速增加、研發成本下降、收益快速提高，并吸引了大量企業和高校前來學習和交流。

3.3 數據收集

資料來源主要包括一手資料和二手資料。其中，一手資料的數據來源包括半結構化訪談、現場觀察等；二手資料數據來源包括公司年報、公共媒體資料等（見表1）。前者是本研究中最主要的數據來源，后者作為補充數據并形成三角驗證。

表1 案例資料來源及編碼

其中，半結構化訪談歷時39 個月（2016 年4月至2019 年7 月），分為3 個階段。首先是集體訪談，關注企業發展歷程、發展戰略等內容，之后對數據進行整理，確定關鍵詞為知識冗余和錦標賽。其次是單獨訪談，主要分為3 類訪談對象：第一是公司創始人，即董事長，他非常熟悉知識冗余利用機制構建的動因以及所期望達到的目標；第二，為了深入探索知識冗余利用機制的實施過程，訪談具體執行者，包括公司的人力總監和財務總監；第三，為了解知識冗余利用機制的實施效果，訪談了金融科技經營單元經理、大客戶營銷經營單元經理、地鐵經營單元經理和行政經營單元經理等基層負責人。最后階段為單獨與集體訪談相結合，確定資料的準確性，并就本研究觀點進行匯報和聽取反饋。統計情況如表2 所示。

表2 中科金財半結構化訪談數據情況

3.4 數據分析

采用Patton［29］提出的方法，基于所收集到的資料，由不同的研究人員進行編碼，以提高最終編碼的信度。具體做法為：

第一，每位參與調研的團隊成員根據搜集整理的資料以及第一次訪談后的感受提煉關鍵詞，并在團隊內部進行研究組合。研究小組成員人數為3 人。

第二，研究小組成員共同對所有證據進行逐句分析，并在分析過程中識別知識冗余被企業利用的機制，建立初步理論框架。即，企業內部存在知識冗余，通過錦標賽機制識別人才并激勵人才，充分發揮參賽者的主觀能動性，實現知識冗余的利用。

第三，由小組研究人員單獨編碼，將數據歸納為概念，再將概念轉化為構念，比對兩位研究人員的編碼結果，有爭議之處由第三方進行裁決，直至三方達成一致。

第四，將保留下的概念在第三階段訪談時進行匯報，均得到高管團隊的認可；在訪談結束之后，將第三階段訪談數據與已保留下來的關鍵詞進行再次比對，直至理論飽和。

第五，將部分編碼結果以表格形式呈現出來，通過構建充分的證據鏈條理清構念間的內在邏輯。

數據分析過程具體如圖1 所示。

圖1 案例研究的數據分析過程

4 識別人才與激勵人才的途徑——新型錦標賽

中科金財通過不斷的實踐，最終探尋出了一條知識冗余利用之路。其基本思路是通過新型錦標賽的方式，識別并激勵具有知識冗余利用能力的人才。

4.1 識別人才——新型相對業績

參考傳統錦標賽激勵設計中通過相對業績排名識別人才的方式，主要包含競賽標的和獲勝方式兩項［11］。

4.1.1 新型競賽標的

競賽標的是指參賽者在競賽過程中的比較對象，如舉重比賽的競賽標的是比較固定時間內選手所舉重量的大小［30］。中科金財所施行的新型錦標賽中，參賽者為各經營單元經理人，競賽標的為固定期限內參賽者帶領本經營單元為企業創造的現金利潤。例如，公司高管指出，“各經營單元在開展業務時必須關注現金流，因為期末統計競賽結果時要看經營單元的現金利潤，其實也就是任務定額，它不是財務報表中的利潤，而是實實在在的現金利潤”。

4.1.2 新型獲勝方式

獲勝方式是指競賽的成績評定方式，如舉重比賽中規定固定時間內選手所舉重量最重者即為獲勝［30］。中科金財規定在固定期限內參賽者為企業創造的現金利潤超過一個固定值（預先設定的現金利潤最低額度線）即為獲勝。例如，公司高管指出，“公司每個經營單元都是有任務定額的，任務定額部分是上交到公司的，能夠完成上交任務的，你就可以存活，達不到的就會被公司強制拆分。”這些存活下來的參賽者即為競賽的獲勝者，他們也正是公司所識別出來的具有知識冗余利用能力的人才。公司高管指出，“公司在2014 年年底時統計，經營單元任務定額完成情況為81.6%，高于公司預設完成情況80%的標準，并且經營單元數量也由2014 年的30 余個暴漲到2016 年近100 個”。公司經營單元數量的增加，同時意味著公司通過新型相對業績方式識別人才的數量增加，自然也給企業帶來了更多的收益。

以上結論的部分代表性數據如表3 所示。

表3 中科金財識別人才的部分代表性數據示例

4.2 激勵人才——新型獎金結構

4.2.1 新型獎金激勵

與傳統的薪酬和獎金不同，中科金財的競賽獲勝者獎金計算方式為：獲勝者獎金=自創利潤-現金業績定額。公司高管說：“經營單元超過現金利潤固定值的部分，所有的錢都是歸其所有的。”具體如表4。

4.2.2 內部產權激勵

為了激勵具備知識冗余利用能力的員工，除了薪酬激勵外，中科金財還采用了內部產權激勵的方法（此處所涉及的產權為不具備法律意義上的產權，僅為公司內部認可的產權，因此被本研究歸納為內部產權）。

首先，公司規定每個經營單元經理人擁有對所從事業務相關的人、財、物的占有權。例如，公司規定經營單元經理人可以自行決定人員的薪酬，并承擔相應的成本；同時，經營單元經理人可以決定是否租用工位和生產設備，并承擔相應的租金。內部占有權推動了經營單元經理努力降低成本、提高收入。如某事業部經理介紹道：“公司在實行這種模式之后，最大的感觸就是逼著自己必須算賬，我要計算工位租金多少錢，有沒有浪費。”

其次，公司賦予每個經營單元經理充分的經營權，即參賽者享有自主定價、自主獲取業務與自主研發的權利。例如，公司高管指出，“公司的導向就是以自營為主，每個經營單元都可以獨立對外拿項目，而研發的決策權由各個經營單元自主享有，并且他們對決策負責”。

再次，公司將經營所得的收益權也賦予經營單元經理。收益權是指競賽獲勝者對扣除上交任務定額后的現金利潤后享有獲取收益的權利，包括經營收入、獲得存款利息收入等。公司高管指出，“各經營單元的現金收入，在扣除現金支出后的余額歸經營單元所有；它們留存在公司賬面的資金，公司會按銀行同期存款利息計息，作為其內部收益。”

最后，經營單元經理還擁有更為重要的分配權，即競賽獲勝者對超額利潤享有自行分配的權利。公司高管指出，“在扣除上交的任務定額和公司規定的留存額度之外，經營單元經理就是‘老板’，可以自由支配這些留存利潤”。

以上結論的部分代表性數據示例見表4。

表4 中科金財激勵人才的部分代表性數據示例

在構建錦標賽機制后，中科金財在內部形成了眾多極具市場活力小公司，實現了對知識冗余的利用；同時，對公司財務數據進行縱向對比發現，企業降低了成本、提高了收益，例如公司研發支出占當期營業收入的比重從2012 的19.65%下降到2015年的10.68%，再比如公司經營活動產生的現金流量凈額從2012 年的-9 874 664.84 元到2015 年 的372 705 131.38 元。從激勵效果來看，高科技企業知識型員工的自我實現愿望強烈、工作見效周期長，使得以薪酬晉升為獎品的傳統錦標賽機制激勵效果下降［19］，而產權激勵作為激勵知識型員工的重要手段，被中科金財引入到錦標賽的機制設計之中。產權明晰是任何經濟行為的基礎，由于蘊含在員工頭腦中的知識不受企業的絕對控制［8］，因此產權明晰就要比在傳統情境下更為重要，而通過內部產權的方式激勵員工是發揮員工主觀能動性的必然選擇。

5 研究結論與啟示

5.1 研究結論

本研究通過中科金財的案例研究，揭示了高科技企業在知識冗余利用過程中識別人才與激勵人才的途徑，發現為了利用知識冗余，高科技企業應通過設計新型錦標賽的方式識別并激勵人才，充分發揮人才的主觀能動性，進而利用知識冗余。基于此，本研究提出高科技企業知識冗余利用機制模型，如圖2 所示。主要結論如下：

圖2 高科技企業知識冗余利用機制模型

（1）作為知識密集型組織的典型代表，高科技企業在創新活動中累積了大量的知識冗余，但技術的快速進步和需求的高速變化導致知識冗余的價值快速衰減，要求企業加速對知識冗余的利用。

（2）由于知識冗余附著在人的身上，企業必須識別和激勵具有知識冗余利用能力的人才。基于中科金財的案例發現，企業應以現金利潤作為新型競賽標的，以超過現金利潤固定值作為新型獲勝方式來識別人才。這一方式不同于楊其靜等［16］的研究中以財務利潤作為競賽標的的做法，也不同于已有關于錦標賽文獻中以相對業績排名選出獲勝者的方式，更能凸顯業績價值，也更適合知識型員工差異性較大的特點。另外，中科金財采取將全部剩余收益頒發給競賽獲勝者以激勵人才的方式，也不同于傅頎等［24］關于傳統錦標賽研究中采取固定數額獎金的做法，卻更能體現出企業對于知識產權收益的明確。此外，中科金財在傳統錦標賽以薪酬激勵為主要方式的基礎上增加了內部產權激勵，賦予參賽者“人人做老板”的心理感受，更大限度地激發了參賽者的工作熱情。

（3）新型錦標賽機制充分發揮了參賽者的主觀能動性，實現了企業對于知識冗余的利用，使得企業的創新成果快速增加、研發成本下降、收益快速提高。

5.2 主要啟示

5.2.1 理論啟示

第一，本研究跳脫了關于冗余究竟是好是壞的問題［23］，而關注了知識冗余應如何被利用的問題，基于錦標賽理論發現了高科技企業知識冗余的利用機制，彌補了現有文獻普遍忽視人才因素的理論缺口，豐富了組織冗余的相關研究。另外，通過對案例企業的深入研究發現，利用知識冗余的關鍵在于通過錦標賽機制識別與激勵人才，充分考慮了人的主觀能動性，實現了員工從“要我干”到“我要干”的轉變。

第二，本研究發現了錦標賽機制中除薪酬和晉升激勵之外的第3 種激勵方式，即內部產權激勵，彌補了錦標賽理論激勵機制本身的不足。此前的研究認為，將固定薪酬轉為以績效為依據的浮動薪酬即可解決激勵不足的問題，但高科技企業知識型員工具有創造性強、自我實現愿望強烈等特點，薪酬激勵對其激勵作用被削弱，而通過新型獎金結構與內部產權激勵相結合的方式，既對知識產權收益進行了明確，又滿足了“人人做老板的”心理需求，彌補了錦標賽理論在高科技企業存在大量知識型員工情境下的激勵不足問題。

5.2.2 實踐啟示

本研究的實踐啟示在于：第一，強調了知識冗余對于提高組織競爭力的重要性，并提供了識別冗余利用人才的方式，解決了企業在參賽者異質性較高情境下相對業績排名精度下降的問題；第二，建議在對具有知識冗余利用能力人才的激勵過程中，要注重物質獎勵與非物質獎勵的結合，即在薪酬晉升激勵的基礎上增加內部產權激勵方式。

5.2.3 研究局限與未來展望

本研究所提出的新型錦標賽機制更加適合推動開發式創新，但較難促進探索式創新，未來的研究可以進一步深化，挖掘如何提高探索式創新的錦標賽機制。另外，本研究的對象為高科技企業，但知識冗余豐富的企業并不限于高科技行業，因此未來研究還可以探討其他行業企業的知識冗余利用機制，并比較與本研究發現的異同之處。