企業(yè)自主創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級
——基于多案例的對比分析

黃科星，莎 薇，羅 軍，林振亮

（廣東省技術(shù)經(jīng)濟研究發(fā)展中心，廣東廣州 510070）

黨的十九大報告指出，我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的攻關(guān)期，建設現(xiàn)代化經(jīng)濟體系是跨越關(guān)口的迫切要求和我國發(fā)展的戰(zhàn)略目標。企業(yè)自主創(chuàng)新是經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的主要驅(qū)動力，是推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的主要路徑［1］。企業(yè)通過知識創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)獲得轉(zhuǎn)型升級的動力源［2］，依托產(chǎn)業(yè)群生態(tài)推動核心技術(shù)應用和產(chǎn)業(yè)化［3］。然而，每一家企業(yè)發(fā)展的各個階段會面臨不同瓶頸，這些瓶頸成為制約我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性力量［4］。企業(yè)要克服轉(zhuǎn)型升級過程中所面臨的瓶頸障礙，需要依靠知識創(chuàng)新、資本聚集、機遇判斷，但不同企業(yè)的實踐過程與路徑存在較大差異。目前，學術(shù)界對企業(yè)創(chuàng)新行為的理論研究較多，但是對企業(yè)自發(fā)式創(chuàng)新的動因以及推動轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)在機理研究相對較少［5］，因此，研究企業(yè)自主創(chuàng)新的動因及其對轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)在機理具有重要的理論和現(xiàn)實意義。基于此，本研究以路明科技集團有限公司（以下簡稱“路明科技”）、海信集團有限公司（以下簡稱“海信集團”）、三一重裝國際控股有限公司（以下簡稱“三一重裝”）、華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“華為”）為研究對象，基于多案例研發(fā)方法對企業(yè)開展自主創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級的機理進行研究，進而提出相關(guān)對策建議。

1 文獻綜述

企業(yè)是產(chǎn)業(yè)升級的微觀基礎，企業(yè)自主創(chuàng)新能力對轉(zhuǎn)型升級具有重要影響。當前，學術(shù)界對于企業(yè)自主創(chuàng)新推動轉(zhuǎn)型升級的研究主要分為兩個方面。

一方面認為企業(yè)自主創(chuàng)新推動轉(zhuǎn)型升級的動力自源于企業(yè)內(nèi)部，比如企業(yè)家精神、自主學習能力等，其中企業(yè)家精神通過主動搜尋新技術(shù)并將其應用于市場競爭之中，從企業(yè)家個人價值以及商業(yè)價值創(chuàng)造上體現(xiàn)出來，是推動轉(zhuǎn)型升級的核心要素。Steiber 等［6］通過企業(yè)案例研究認為，企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新動力來自于開放組織系統(tǒng)和企業(yè)管理者創(chuàng)新傾向，其中開放組織系統(tǒng)涉及到組織內(nèi)部知識積累、組織和外界資源交換。Liddle 等［7］認為推動技術(shù)創(chuàng)新的重要力量是企業(yè)家，面對創(chuàng)新實現(xiàn)過程中的高風險性及市場競爭的嚴峻性，具有冒險偏好、首創(chuàng)性驅(qū)動的企業(yè)家容易打破市場均衡形成獨特競爭優(yōu)勢。Nasutionet 等［8］認為通過提供差異性產(chǎn)品，企業(yè)能實現(xiàn)對創(chuàng)新利潤的持久追求，這種差異化源于企業(yè)家精神，也就是敏銳的技術(shù)發(fā)現(xiàn)、新科學技術(shù)的應用以及快速識別市場機會，企業(yè)家總是時刻關(guān)注技術(shù)的發(fā)展，積極將新技術(shù)付諸于生產(chǎn)實踐，都為了最終能夠引起生產(chǎn)方式的革命性變化。任勝鋼［9］認為內(nèi)部網(wǎng)絡能通過提供寬松組織氛圍、強化企業(yè)家功能、建立部門間信任、提供跨部門合作及互相學習的機會，加快企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新。龐長偉等［10］通過調(diào)整轉(zhuǎn)換不同企業(yè)類型學習模式發(fā)現(xiàn)，不同形式知識積累對不同類型企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)生較多差異，進而在實現(xiàn)組織學習效用最大化過程中發(fā)生轉(zhuǎn)變。要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新升級突破“大而不強”瓶頸，需要拓寬組織學習途徑，采用多種組織學習方式，更好發(fā)揮組織學習作用。

另一方面認為企業(yè)創(chuàng)新推動轉(zhuǎn)型升級的動力來自外部，這種外部持續(xù)創(chuàng)新動力包括創(chuàng)新的外部環(huán)境及其對企業(yè)適應能力的要求。成功的創(chuàng)新型企業(yè)經(jīng)常會使用外部技術(shù)資源獲得動力保障。張書軍等［11］認為企業(yè)與供應商、客戶、研究機構(gòu)及配套企業(yè)、同業(yè)企業(yè)等保持密切聯(lián)系可獲得集群異質(zhì)性資源、集體效率，有助于企業(yè)獲得產(chǎn)品及生產(chǎn)過程創(chuàng)新。劉友金等［12］認為通過知識溢出導向功能、柔性聚集功能、企業(yè)衍生功能等集群演進功能，外部市場能為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供市場導向、知識基礎、集聚效應、組織基礎，進而推動整個產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。楊燕等［13］認為創(chuàng)新型企業(yè)能保持卓越技術(shù)能力得益于外部市場競爭所帶來的緊迫感、使命感。王欽［14］從技術(shù)范式轉(zhuǎn)變角度提出通過學習機制重構(gòu)推動知識積累性提高、知識基礎改變，進而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。臧紅敏等［15］對我國東北地區(qū)企業(yè)案例進行分析，認為企業(yè)創(chuàng)新升級主要依靠外部企業(yè)技術(shù)水平的普遍提升，進而實現(xiàn)由產(chǎn)業(yè)鏈低端產(chǎn)業(yè)向高端產(chǎn)業(yè)演進。

綜上所述，企業(yè)自主創(chuàng)新推動轉(zhuǎn)型升級的因素來源于內(nèi)部和外部，兩方面因素相互影響、相互作用，對推進企業(yè)自主創(chuàng)新具有重要促進作用，能拓寬企業(yè)產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡，轉(zhuǎn)變企業(yè)低端化困境。

2 研究方法與案例介紹

2.1 研究方法

案例調(diào)查是對理論的歸納和驗證，抽樣選擇案例需要被選擇對象具有規(guī)范性和獨特性特征［16］。本研究采用多案例對比研究法，這種研究方法優(yōu)勢較多，比單案例研究更能全方位、多角度地對研究結(jié)論進行驗證，結(jié)論更加充分有效。多案例研究以理論歸納和驗證為目的，在選擇案例研究樣本時遵循理論抽樣原則，案例本身應具有足夠的典型性和特殊性。在本研究中，每個類型的產(chǎn)業(yè)選擇一家典型企業(yè)，探索研究各類型企業(yè)的特征特點，查找發(fā)展規(guī)律。案例資料整理手段包括閱覽、采訪、資料整合，以理論作為支撐開展案例的調(diào)查活動，使得調(diào)查內(nèi)容互相關(guān)聯(lián)、相互驗證，實現(xiàn)過程邏輯與研究問題的緊密聯(lián)系［17］。訪談人員主要是企業(yè)中高層員工，每家企業(yè)的整個采訪過程都超過了3 h，調(diào)查人員都超過了6 人，訪談全程錄音，有效保證信息有效性，保證整個調(diào)研結(jié)果的確效度及信度。

本研究對案例選擇的主要標準是：持續(xù)創(chuàng)新能力較強，擁有行業(yè)內(nèi)核心知識產(chǎn)權(quán)；內(nèi)生性研發(fā)驅(qū)動特征顯著，具有完善的研發(fā)體系；內(nèi)部研發(fā)組織結(jié)構(gòu)完善，具有市場競爭力強的主打業(yè)務；所在行業(yè)領域差異化較大，能反映不同領域發(fā)展特點。為了反映各類型企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中遇到的瓶頸和問題，將聚焦4 個類型產(chǎn)業(yè)：（1）產(chǎn)業(yè)整體創(chuàng)新效率低下，研發(fā)能力有待加強，產(chǎn)品質(zhì)量有待提高；（2）行業(yè)企業(yè)大而不強，有效競爭力不足，產(chǎn)業(yè)的工業(yè)附加值低于世界平均水平，核心技術(shù)及自主品牌缺少；（3）產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)要素投入高，技術(shù)含量低，易被競爭者取代；（4）行業(yè)龍頭企業(yè)自主創(chuàng)新能力強，但是關(guān)鍵環(huán)節(jié)仍被“卡脖子”。

2.2 案例介紹

按照上述案例選擇標準及研究過程，本研究最終選擇路明科技、三一重裝、華為、海信集團這4家企業(yè)作為研究案例。路明科技成立于1993 年，2001 年進入發(fā)光二極管（LED）領域，2003 年對美國晶體技術(shù)有限公司（AXT）開展收購，成為我國LED 行業(yè)的佼佼者。三一重裝成立于2001 年，主要從事煤炭采掘成套設備研發(fā)、制造及銷售，2009 年在香港上市，產(chǎn)品出口烏克蘭、澳大利亞、俄羅斯等，在煤炭采掘成套裝備產(chǎn)業(yè)領域研究能力較強，是我國煤炭采掘行業(yè)的頭部企業(yè)。海信集團成立于1969 年，1979 年轉(zhuǎn)變成青島電視機廠，2010 年生產(chǎn)我國第一臺智能電視，是我國傳統(tǒng)家電業(yè)代表企業(yè)。華為成立于1987 年，1989 年自主開發(fā)用戶交換機（PBX），1990 年自主研發(fā)PBX 技術(shù)，1992 年研究了數(shù)字交換攻克計劃，1996 年綜合營業(yè)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡的同步數(shù)字體系（SDH）配置出爐，2018 年2月沃達豐集團（Vodafone）和華為完成首次5G 通話測試，是我國信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)規(guī)模較大的企業(yè)，自主創(chuàng)新能力較強。

3 理論建立與案例分析

3.1 理論構(gòu)建

全球價值鏈理論認為，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級主要是產(chǎn)品升級、流程升級、功能升級和產(chǎn)業(yè)鏈升級，企業(yè)要依靠自主創(chuàng)新從全球價值鏈低端環(huán)節(jié)進入中高端環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變［18］，主要包括兩條路徑：一條是聚焦全球價值鏈中高端的核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進行自主研發(fā)，強化生產(chǎn)制造過程中的技術(shù)競爭優(yōu)勢，提升產(chǎn)品特色和專屬功能；另一條是加強全球價值鏈中的優(yōu)勢企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新，推動技術(shù)引進、消化和吸收，推動企業(yè)在全球價值鏈中持續(xù)攀升［19］。在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中，企業(yè)應積極適應全球價值鏈變化趨勢，在各個領域、各個環(huán)節(jié)主動升級，在研發(fā)、設計、制造、品牌等各個環(huán)節(jié)開展創(chuàng)新，尤其注重系統(tǒng)集成環(huán)節(jié)延伸，積極采用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等現(xiàn)代化技術(shù)，提升企業(yè)在全球價值鏈中的地位［20］。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新、市場管理等多途徑的變革達到自身產(chǎn)品或服務從低附加值向高附加值升級，推動企業(yè)重塑競爭優(yōu)勢、提升社會價值、重塑企業(yè)形態(tài)。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是為了順應市場發(fā)展需要，獲得持久的經(jīng)濟增長能力以及產(chǎn)品、服務附加值，探尋新的經(jīng)營管理方向而不斷變革的過程。

本研究借鑒全球價值鏈理論研究成果，結(jié)合最新的組織學習理論，將企業(yè)轉(zhuǎn)型升級分為業(yè)務領域轉(zhuǎn)型、發(fā)展理念轉(zhuǎn)型、學習能力轉(zhuǎn)型3 個方面，企業(yè)自主創(chuàng)新受企業(yè)家精神、組織化學習和網(wǎng)絡化能力3 個要素影響。從二者的關(guān)系來看，企業(yè)自主創(chuàng)新是轉(zhuǎn)型升級的基礎，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級則是自主創(chuàng)新的必然趨勢，二者之間存在著強關(guān)聯(lián)性。經(jīng)過對當前企業(yè)發(fā)展面臨的問題進行分析，本研究認為企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中會遇到創(chuàng)新效率低下、企業(yè)大而不強、技術(shù)含量低、關(guān)鍵核心技術(shù)被“卡脖子”等問題，各種問題存在不同的表現(xiàn)和特征（見表1）。基于此，構(gòu)建了企業(yè)自主創(chuàng)新對轉(zhuǎn)型升級的影響機理模型（見圖1），運用案例分析法，采用事實證據(jù)來驗證兩者之間的內(nèi)在關(guān)系。

表1 企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的問題及特征

圖1 企業(yè)自主創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級內(nèi)在機理模型

3.2 企業(yè)自主創(chuàng)新內(nèi)在驅(qū)動力

（1）企業(yè)家精神。市場機會感知和應用作為企業(yè)家精神的表現(xiàn)形式，能推動企業(yè)把市場需求變成高市場價值產(chǎn)品。對市場機會識別和評價可確保不被市場淘汰，利用這種機制可以判斷最先進技術(shù)走勢，對更新產(chǎn)品和服務有很大的幫助。案例資料證據(jù)顯示，這4 家企業(yè)的企業(yè)家必備了緊抓市場機遇的本領（見表2）：三一重裝、路明科技在創(chuàng)建伊始便意識到細分市場空缺，著手開拓新的業(yè)務領域；華為、海信集團擁有原創(chuàng)性精神，大力支持基礎性技術(shù)研發(fā)，開辟新的市場機會。

表2 案例企業(yè)市場機會感知與應用的事實依據(jù)

冒險精神和成就愿望是企業(yè)家精神的另一種表現(xiàn)形式。案例資料證據(jù)顯示，這4 家企業(yè)的企業(yè)家均表現(xiàn)出強烈的冒險精神和成就愿望（見表3）：華為產(chǎn)品開發(fā)體系中的“小三角”允許和鼓勵犯錯、冒險、失敗，“大三角”要求在成熟的流程和制度體系上獲得最大的成功率和最小的失敗率；路明科技的總裁肖志國為技術(shù)專家出身，在發(fā)光粉的宣傳上具有“以身試法”精神；海信集團鼓勵科研人員敢于冒險、敢于沖鋒；三一重裝對產(chǎn)品性能研發(fā)鼓勵敢于試錯的精神。這些都體現(xiàn)企業(yè)堅持不懈追求成功，面對錯誤從未逃避，都是企業(yè)所具備的勇敢創(chuàng)新精神，這種精神能幫助企業(yè)繼續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。

表3 案例企業(yè)冒險精神和成就愿望的事實依據(jù)

（2）組織化學習。實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新要不斷學習，給企業(yè)、員工帶來全新思維。團隊內(nèi)的組織化學習能增強員工之間對于新領域知識的溝通交流，幫助企業(yè)提高創(chuàng)新技能。組織化學習主要表現(xiàn)在小組學習和學習系統(tǒng)建設方面（見表4），這4 家企業(yè)都構(gòu)建了不同類型學習小組，小組內(nèi)人數(shù)各有不同，有的是正式的、有的是暫時的，對于比較難解決的問題，都創(chuàng)建組群來解決難題；新員工入職后會參加入職講課，通過積極組織培訓和交流來提高員工素質(zhì)，確保成員對新技術(shù)保持敏感性；并且都注重組織內(nèi)部學習結(jié)合外部學習，通過協(xié)作實現(xiàn)優(yōu)勢互補、知識交流。組織化學習還表現(xiàn)在技術(shù)信息互聯(lián)互通上，對于組織學習來說，信息溝通交流有效性十分重要。案例資料證據(jù)顯示（見表5），這4 家企業(yè)都特別注意信息聯(lián)通，建立溝通制度、建立內(nèi)組會、成立技術(shù)小組、指派技術(shù)員工到其他公司學習互動、推動技術(shù)員工和不同等級公司之間的學習等，讓信息間的交流更方便和快速。

表4 案例企業(yè)小組學習及學習系統(tǒng)建設的事實依據(jù)

表5 案例企業(yè)技術(shù)信息互聯(lián)互通的事實依據(jù)

（3）網(wǎng)絡化能力。當處于內(nèi)部資源匱乏狀態(tài)，企業(yè)可以通過網(wǎng)絡關(guān)系來獲取創(chuàng)新要素，以創(chuàng)新資源對創(chuàng)新行為提供持續(xù)支撐。很多初創(chuàng)企業(yè)面臨資源短缺困境，由此影響企業(yè)的進一步發(fā)展。強網(wǎng)絡化能力可以幫助企業(yè)打通資源流動障礙、實現(xiàn)資源整合。根據(jù)案例資料顯示（見表6），這4 家企業(yè)都很看重利用網(wǎng)絡關(guān)系來獲取有利信息，整合供應商、產(chǎn)銷商、大學、政府的創(chuàng)新資源，形成創(chuàng)新網(wǎng)絡，這些網(wǎng)絡交錯疊加在一起，為企業(yè)供應了源源不斷的技術(shù)、市場、資金等，企業(yè)員工也能依托創(chuàng)新網(wǎng)絡實現(xiàn)交流和學習，進而將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。華為和全球200 多所大學的實驗室、教授有合作研發(fā)，要求與其有合作關(guān)系的科學家和專家每年必須拿出個人1/3 到1/2 的時間到世界各地去“喝咖啡”，各層次交流不設邊界。

表6 案例企業(yè)網(wǎng)絡能力建設的事實依據(jù)

3.3 企業(yè)自主創(chuàng)新推動轉(zhuǎn)型升級的路徑

（1）企業(yè)自主創(chuàng)新與業(yè)務轉(zhuǎn)型。企業(yè)要推進轉(zhuǎn)型升級，需要具有較強的內(nèi)部創(chuàng)新能力，這需要企業(yè)主動把握每一個可以創(chuàng)新的機遇，促進企業(yè)的科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)更新。海信集團的企業(yè)家文化表現(xiàn)為組織層面中的研究部門和以周厚健總裁為代表的企業(yè)管理層的創(chuàng)新文化取向，企業(yè)家文化給企業(yè)內(nèi)技術(shù)部和管理層提供了很好的標桿。海信集團成功的發(fā)展史表明（見表7），其成功得益于對智能電視的前瞻性技術(shù)研究，以及集團管理層和技術(shù)部對多產(chǎn)業(yè)融合的關(guān)注。

表7 海信集團業(yè)務領域轉(zhuǎn)型事實依據(jù)

1994 年，華為第一代程控交換機上市；1996 年，華為成立無線產(chǎn)品線開始做移動通信；2004 年，華為做分布式基站；2014，華為開始做消費者終端業(yè)務。自此，華為在品牌、渠道、產(chǎn)品3 個層面做了轉(zhuǎn)型，從白牌轉(zhuǎn)型為自有品牌，從單一化運營商渠道到開放市場、電商平臺，業(yè)務轉(zhuǎn)型不斷推進。與此相對應的是，華為在全球建立了超過 16 個研發(fā)中心、60 多個基礎技術(shù)實驗室，包括材料、散熱、數(shù)學、芯片、光技術(shù)等，與沃達豐集團建立了聯(lián)合創(chuàng)新中心，發(fā)起成立綠色計算機產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，實現(xiàn)面向客戶需求的深度開放式合作。

（2）企業(yè)自主創(chuàng)新與理念轉(zhuǎn)變。海信集團總裁周厚健認為，“當前產(chǎn)品的競爭主要集中在技術(shù)、質(zhì)量、服務、價格和宣傳這5 個要素的競爭上，而技術(shù)是競爭的第一要素。”海信集團高度重視創(chuàng)新理念，較早認識到技術(shù)創(chuàng)新在提升企業(yè)競爭力上的重大作用，不斷構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新體系、落實科技創(chuàng)新理念，較早地從過去注重電視更新到電視技術(shù)與相關(guān)技術(shù)的聯(lián)絡。正是創(chuàng)新理念內(nèi)在驅(qū)動，海信集團的智能電視彌補了普通電視性能單調(diào)的缺陷，使電視機行業(yè)掀起新風潮，受到消費者廣泛追捧。如表8 所示。

表8 海信集團發(fā)展理念轉(zhuǎn)變事實依據(jù)

華為創(chuàng)新理念的轉(zhuǎn)變主要分為兩個階段。創(chuàng)新 1.0 階段的理念是基于客戶需求實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、工程創(chuàng)新，是從“從 1 到N的”創(chuàng)新，目標是幫助客戶提高效益、降低成本，增強核心競爭力。比如華為在無線終端、光網(wǎng)絡等領域，依托大量的工程技術(shù)創(chuàng)新奠定了初期創(chuàng)新理念。創(chuàng)新 2.0 階段 的核心理念是基于對未來社會發(fā)展前景的預判，致力于打破制約信息通信技術(shù)（ICT）理論和基礎技術(shù)的瓶頸問題，實現(xiàn)“從 0 到 1”的創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造跨越時代的市場價值。

（3）企業(yè)自主創(chuàng)新與學習能力提升。學習和組織能力是企業(yè)文化和精神轉(zhuǎn)變的主要體現(xiàn)，學習網(wǎng)絡是加強行業(yè)領域密切配合的關(guān)鍵。這種學習網(wǎng)絡發(fā)展包括3 個階段（見圖2）：第一階段是企業(yè)在成長初期依靠外部知識形成企業(yè)集群網(wǎng)絡；第二階段是企業(yè)在發(fā)展期形成自主知識，建立自主研發(fā)機構(gòu)，形成內(nèi)部組織網(wǎng)絡；第三階段是企業(yè)在成熟期主動共享知識，加快產(chǎn)業(yè)集群成員互動，形成產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡。這3 個階段能推動組織學習向集群學習轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)學習能力。海信集團秉持“唯有企業(yè)不斷創(chuàng)造知新識，不斷與外部領域交換知識，才能幫助企業(yè)收獲創(chuàng)新產(chǎn)品”的理念，號召互聯(lián)網(wǎng)公司加入，加強網(wǎng)絡化學習力量；在各學習階段結(jié)束后，知識在企業(yè)內(nèi)部不斷更新和傳遞，并不斷地吸引人才到企業(yè)內(nèi)部共同商討，企業(yè)不斷形成內(nèi)部激勵機制，同時海信集團提供雙方交流機會和條件，幫助知識互聯(lián)互通。

圖2 企業(yè)學習網(wǎng)絡階段性演化

三一重裝在籌備初期非常注重內(nèi)部研究水平提升，建立了內(nèi)部機械制造技術(shù)學習小組，實現(xiàn)煤炭機械技術(shù)不斷創(chuàng)新和知識積累。三一重裝不斷擴展學習范圍，加強對研發(fā)部門的投資，在知識共享和企業(yè)發(fā)展上實現(xiàn)雙贏目標。華為一直堅持管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，關(guān)注重點技術(shù)培養(yǎng)和消費者權(quán)益，開拓了通信技術(shù)領域。任正非總裁曾說過，華為斥巨資聘請國際知名顧問來幫助華為進行戰(zhàn)略性的發(fā)展，內(nèi)容包括團隊框架構(gòu)設、市場現(xiàn)狀評析等，而技術(shù)上的飛躍比其他競爭者高一點點就可以了，從而使華為在技術(shù)及管理方面獲得很大突破。

4 結(jié)論及啟示

科技型企業(yè)自主創(chuàng)新能力強，在引領產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級方面具有獨特作用。本研究以路明科技、海信集團、三一重裝、華為為研究對象，對影響企業(yè)自主創(chuàng)新的因素進行研究，對創(chuàng)新型企業(yè)推動轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)在機理進行分析。主要研究結(jié)論如下：

第一，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵是自主創(chuàng)新，企業(yè)家精神、組織化學習和網(wǎng)絡化能力是影響企業(yè)自主創(chuàng)新的關(guān)鍵要素。創(chuàng)新是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)在驅(qū)動力，人才競爭是企業(yè)競爭的本質(zhì)，要加快培養(yǎng)創(chuàng)新型企業(yè)家和科技人才，加強對系統(tǒng)設計、產(chǎn)業(yè)研發(fā)等領域的國內(nèi)創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)。建立健全創(chuàng)新型人才引進制度，推進創(chuàng)新團隊建設。要以市場機制為導向，設立專業(yè)化創(chuàng)新基金管理機構(gòu)。積極引導企業(yè)加強研發(fā)投入，建立產(chǎn)業(yè)支持創(chuàng)業(yè)發(fā)展資金，加強對企業(yè)資金管理，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。推動創(chuàng)新型企業(yè)內(nèi)生要素的企業(yè)家精神、網(wǎng)絡能力及組織學習三者之間的相互作用及演化，突破產(chǎn)業(yè)升級過程中不同產(chǎn)業(yè)階段的瓶頸。

第二，加大研發(fā)補助和稅收優(yōu)惠，降低企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成本。積極采取激勵策略，提供技術(shù)扶持、政策扶持，在資金支持、科研人才、物料資源、流通信息等方面提供幫助，為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供根本保障，提升企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的積極性。針對企業(yè)科研費用多、人力成本高、市場開發(fā)難度大等情況，進行靈活稅收激勵政策的制定，包括減免消費稅、轉(zhuǎn)流稅、營業(yè)稅等稅種，激勵企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、加大自主科研力度。增加轉(zhuǎn)型升級前后的收益差，提高企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的積極性。

第三，優(yōu)化企業(yè)創(chuàng)新文化，培育企業(yè)家創(chuàng)新精神。政策制定要從市場需求向宏觀引導轉(zhuǎn)換，發(fā)揮企業(yè)家精神在推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中的關(guān)鍵作用。要不斷完善各市場要素，以市場為主導推進發(fā)展企業(yè)，避免對具體技術(shù)開發(fā)活動及生產(chǎn)經(jīng)營過程直接干預。要重視企業(yè)員工組織化學習，并加強與外部學習型組織的互動聯(lián)系，推動企業(yè)單一網(wǎng)絡轉(zhuǎn)變成網(wǎng)絡集群。建立政策保障機制，發(fā)揮創(chuàng)新型企業(yè)的引領作用，加強對內(nèi)生驅(qū)動要素的培養(yǎng)，進而突破瓶頸實現(xiàn)升級。

本研究對企業(yè)自主創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)在機理做了研究，采用多案例分析法對機理過程進行驗證，初步得到系列結(jié)論。然而，探索性案例研究方法存在若干缺陷，比如研究過程易受研究者主觀想法影響，忽略部分重要信息，無法準確衡量各要素對產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新升級作用程度；此外在樣本企業(yè)選擇中，盡管讓樣本企業(yè)具有代表性，但研究結(jié)論畢竟只是基于個別案例企業(yè)，結(jié)論是否適用于其他創(chuàng)新型企業(yè)仍需要更多研究進一步驗證。