企業管理中成本控制問題及對策

張子君

【摘 要】對于現代化企業的財務管理而言，成本控制是成本管理的重要組成部分，在一定程度上決定了企業的經濟效益，也是影響企業競爭力的重要因素。

【關鍵詞】企業管理;成本控制;問題與對策

一、引言

新經濟形勢下，為了在激烈的市場競爭中占據有利地位，需要做好必要的防控措施，其中，成本控制與企業的生存發展狀況之間存在緊密聯系，但受到多方面因素的共同影響，仍然存在諸多問題亟待解決。在此情況下，企業應該從日常經營管理出發，加強對成本控制的有力把控，建立與完善成本分析體系與考核程序，不斷提升成本經營控制的質量與水平。

二、企業成本控制存在的主要問題

（一）管理理念普遍落后

就目前而言，仍有相當大一部分的企業沿用傳統的成本控制模式，只著眼于降低成本，而不考慮其他影響因素。其次，因為企業沒有建立降低成本的整體控制流程，對各部門的職責分配不夠明確，存在單個部門為完成考核目標而損害整體利益的不良現象。因為企業只看重短期效益，沒有建立長遠的發展規劃，因而不利于企業長足發展。從中不難看出，成本控制需要與整體發展戰略相協調，并為企業的長期戰略目標提供服務。

（二）成本控制管理體系不夠完善，成本預算未真正落實

成本控制已經滲透到了企業生產經營的整個過程，在各個環節都會產生成本，因此對于企業發展而言，建立系統、完善的成本控制管理體系具備一定的現實意義。成本控制包含事前控制、事中控制與事后控制三大階段，其中，前期控制指的是企業應該立足于自身發展的實際情況，對所處經濟環境做出合理分析;事中控制指是對與實時監督成本耗費不相符的部分做出及時調整;在開展事后控制工作的過程中，需要嚴格保障成本核算的準確性與可靠性，鑒于傳統的成本核算方法存在一定的落后性，因此需要不斷對計算方法進行創新。實際上，因為大多數企業所應用成本控制的考核制度并不完善，缺乏明確的成本考核標準，從而對企業成本控制工作造成了一定的不良影響。

成本預算為企業成本控制工作的順利開展奠定了良好基礎，但就目前而言，我國大多數的企業沒有對成本預算管理進行合理運用，也沒有建立與企業實際生產經營狀況相對應的成本預算方案，從而導致成本預算只停留在表面。成本預算可以劃分為編制、執行與考核三大部分，對于預算編制部分而言，各職能部門與財務部門之間缺乏及時的溝通與聯系，從而引發了信息不對稱等問題，導致財務部門編制的預算與實際不相符，難以真正起到事前控制的作用。而在預算執行與考核環節，因為沒有建立完善的監督管理與評估體制，不利于預算執行的有效落實。

（三）成本控制方法單一，不能滿足控制需要

現階段，我國大多數企業在進行成本控制的過程中，所采取的成本統計相對落后，不適應新時期企業的企業成本增加與結構變化的現狀，對于傳統的成本統計方法而言，因為只能完成成本核算工作，從而無法起到降低成本、優化支出結構的作用。其次，因為企業普遍采取品種法或者分步法的單一模式，從而難以發揮出其真正的效果。因此，企業應該加快推動成本控制的多元化建設，不斷提升成本核算與控制水平。對于成本構成部分而言，企業成本包含原材料采購成本、人力成本與財務成本等多個組成部分，對應著不同的成本控制方法。因此，企業應該積極采取科學先進的成本控制方法，應用作業成本法進行深入分析，借助最佳批量模型等實現采購成本的有效降低。

三、傳統成本管理的局限性

對于傳統的成本管理模式而言，主要以削減成本為目標，通常會采取降低原材料采購價格與品質的方式加以實現，甚至還會存在偷工減料、降低工價等不當行為，從而引發了產品質量下降、勞動力資源流失等現象，并逐漸被市場淘汰。一般而言，傳統的成本控制系統具備以下典型特征：

（1）傳統的成本控制根據組織結構的職能、權限與目標等基本要素，完成對責任中心的有效劃分，并在此基礎上建立責任控制系統，其局限性主要體現在無法明確不屬于單一職能部門但具備一定的關聯性與同一屬性的費用的歸屬問題，同時，也會導致各個責任部門只追求自身利益，而不考慮企業整體效益，從而在很大程度上影響了成本控制的效果。

（2）傳統成本控制圍繞產品本身制定相應的耗費標準，以直接材料、直接人工、固定制造費用等成本為產品制定標準成本。從中不難看出，標準成本的單一性不利于提升生產效率，這與現代化管理所提出的要求是相違背的。

（3）傳統成本控制只關注生產成本費用，而忽視了事前成本控制這一部分，在解決過剩設計與無效設計等情況所引發的成本缺陷時，面臨較大的困難。

（4）傳統成本控制人為成本費用以數量為基礎制定費用預算，從而難以保障成本費用信息的科學性與可靠性。

（5）在對傳統成本控制的差異進行分析的過程中，因為只集中于產量相關的業務活動，將實際成本與標準成本之間的差值視為成本差異額，從而無法明確引發這一現象的根本原因，導致差異分析工作表現出嚴重的滯后性。

四、改進成本控制的有效措施

（一）完善成本控制制度，構建成本控制框架

一是建立與完善事前管理體系，在進行產品設計的過程中，應該立足于經濟變化趨勢，對成本進行科學合理的分析，確保生產出的產品與裝置之間有很好的效率和良好的品質，對生產程序與流程進行完善，使成本管理實現策略化。二是需要構建事中成本控制體系，對各方職權加以明確，立足于企業的目標成本，對設計、生產以及流通等多個環節進行細節上的優化，將目標成本安排到各部門、各人員并確保其得到有效落實，同時還應該建立分級控制的責任制度，不斷增強工作人員的責任意識。三是對事后考核體系進行不斷優化，為了及時獲取成本信息及其與目標成本之間的差距，需要建立專門的信息反饋系統，對成本耗費情況進行有效監督。此外，為了調動員工的積極性，還應該建立合理的內部激勵體制，確保企業成本控制工作達到最佳效果。

（二）結合公司戰略目標，實施戰略成本管理

對于企業整體發展的經營戰略而言，成本管理這一理念在其中一直有著很高的地位，在合理有效的戰略規劃下，企業的局部利益與整體利益、短期效益與長遠效益之間的關系能夠得到一個很好的協調，并有效抵抗外部環境變化所帶來的不良影響。因此，企業應該立足于自身發展狀況，結合市場變化情況，制定長遠發展的戰略目標，完成對戰略成本管理的動態化控制，實現資源的合理配置，進而促進企業的穩定長期發展。

（三）改進成本控制模式，引進更為高效的成本控制方法

（1）采用作業成本法，進行動因分析。新形勢下，隨著生產自動化水平的不斷提升，人工成本在總成本中的占比大幅下降，間接費用成為主要組成部分，且結構不斷趨于復雜化。在激烈的市場競爭環境中，產品的發展趨勢表現出眾多的典型特征，如個性化、多元化、市場化等，產品之前的差距愈加明顯，因此對間接費用進行合理分配具備一定的重要性與必要性，企業應該采取作業成本法進行動因分析，以實現對生產成本的精準控制。

（2）對目標成本、標準成本以及計劃成本進行合理有效的應用，上述三種成本控制方法適用于不同的生產經營階段，共同實現了對成本管理的整體控制。具體而言，在設計階段，需要結合市場售價與目標利潤等數據對目標成本進行準確計算，掌握市場發展狀況，并制定出科學合理的設計方案，確保企業利潤基本達標;在采購階段，需要合理運用計劃成本控制，為各種材料設置對應的計劃成本，并以此為依據完成對材料的采購、支出等工作，對企業采購成本的變化進行合理推算，從而更好地把握時機，降低采購成本。在生產經營階段，應用標準成本考核至關重要。首先需要為各個控制對象設置對應的成本標準，并將其與實際消耗量進行對比，對產生差距的原因進行深入分析，并采取合理有效的調控措施，在降低成本的同時，不斷提升生產工藝水平。

（四）加強成本預算管理，切實發揮預算效力

在企業經營目標的有效指導下，為了實現企業經濟效益的有效提升，加強對成本預算的科學管理發揮著重要的意義。在此情況下，企業應該樹立全面成本管理的經營思想，確保預算編制、執行與考核等環節的順利開展。對于預算編制而言，因為成本預算涉及到了多方面業務，因此需要加強各部門之間的協調與配合，經財務進行匯總與分析以后，確定出成本支出與預算方案。而對于預算執行而言，就需要我們將成本嚴格控制在預算范圍之內，對于超出預算部分的支出進行研討分析，并對其做出及時的調整。最后，預算考核則要求將預算完成狀況當作企業績效考核指標。

五、結語

綜上所述，企業的成本控制已經滲透到了企業生產經營的整體建設中，要求企業立足于自身的發展與市場變化情況，對相關因素做出全面有效的分析，并采取科學合理的成本控制方法，貫徹落實成本控制制度，從根本上提升企業的經濟效益。

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