金融企業員工薪酬管理優化研究

王蒙

摘要：在全球金融危機席卷全球的背景下，某些金融公司員工超額工資問題已經成為世界各國密切關注的焦點。企業人力資源管理的主要內容就是薪酬管理。科學合理的薪酬制度可以在優化人力資源的基礎上強化企業市場競爭力。但是，當前金融公司在薪酬管理方面還存在諸多問題，在員工激勵方面沒有起到任何作用。本文在對金融公司薪酬管理現狀進行分析后歸納存在的問題，而后提出有較強針對性和實踐可操作性的能夠優化金融公司薪酬管理體系的對策建議。

關鍵詞：金融企業;薪酬管理;優化

在經濟全球化不斷發展的背景下，企業在經營發展中既面臨著機遇也面臨著諸多挑戰，企業想要獲得生存和發展，就需要不斷強化自身市場競爭力。在我國經濟發展中最為主要的組成內容就是金融企業，日漸成為國民經濟發展的主要力量。因此，強化金融企業市場競爭力至關重要。企業發展的核心資源是人力資源，在人才競爭不斷加劇的背景下，人力資源管理戰略定位越來越受到重視，與此同時，作為人力資源管理的重要環節，薪酬管理越來越受到企業高管的關注，原因在于，科學合理的薪酬管理制度可以在員工激勵的基礎上留住優質人才，不斷提高公司經營業績，獲得長足穩定發展。

一、薪酬管理的定義與作用

從廣義層面上看，薪酬管理是指一個組織建立薪酬戰略、政策和制度，以確保組織發展戰略目標得以實現的過程。從狹義層面上看，薪酬管理指的是組織結合員工實際所提供的服務進行薪酬水平、薪酬制度、支付方式予以確定的一系列過程。結合人力資源戰略實施的薪酬管理，是公司發展戰略的主要組成內容。不局限于“勞”分配，而是依托強化內部工資公平不斷提升員工滿意度。科學合理的薪酬管理體系可以幫助企業吸納和留住更多的優秀人才，為各項經營活動的順利開展提供充足的人才保障。與此同時，薪酬管理與員工切身利益密切相關，也就意味著企業對薪酬管理進行優化和完善至關重要。

二、金融企業薪酬管理存在的問題

（一）薪酬內部不公平

1、不同級別的薪酬有絕對的差距。在最初設計薪酬體系的時候，A公司照搬照抄行政機關和國企的薪酬體系，比較看重員工之間的職務等級，也就意味著職務等級是員工薪酬水平的決定性因素。在職級提升的時候，薪酬也會相應的提高，哪怕績效沒有達到規定要求。

2、無法較好的體現同等級員工的工資差異。不管是崗位薪資還是年終獎在發放的時候主要參考依據都是職務等級，尚未構建起完善的績效考核機制，在績效考核之后，員工的績效工資差異不大。由此就使得相同級別員工的薪酬水平無法體現其工作努力程度和對公司的貢獻，進而就會對員工的成長和發展帶來諸多不利影響。

3、尚未構建起完善的員工薪酬績效考評機制。在A企業創業階段的時候主要使用的管理模式是“行政性”以及“家族式”，在進入到發展階段之后，管理模式相對滯后，沒有任何變化。在內部管理體系內，還沒有系統化完整性的績效考核機制體系，現階段，日常工作中所涉及到的諸多獎勵和罰款都普遍適用于包含考勤、安全生產等在內的所有工作考核中。

（二）員工福利的內容形式缺乏彈性

現階段，A企業為員工提供的福利比較簡單，僅僅涵蓋保險和就餐津貼。很多福利項目的趨同性使得工資自身的激勵作用大打折扣。相比于完善的薪酬制度，人性化福利比較欠缺。與此同時，在企業政策制定的過程中員工沒有積極參與其中，供需偏差較大，員工福利制度不合理。此外，A企業的經濟激勵局限于工資層面，涵蓋員工培訓、家庭關懷等在內的非經濟激勵嚴重匱乏，忽視了此種激勵可以有效補充貨幣性薪酬模式的不足。

（三）薪酬管理機制不科學

1、薪酬制度與企業發展戰略不匹配。薪酬制度需要和公司發展戰略保持高度一致，匹配度越高，企業運營效率越高。結合A公司目前的經營發展戰略，需要根據現階段發展情況來設計薪酬結構。薪酬考核需要對企業發展有突出貢獻的員工予以獎勵。但是A公司現階段的薪酬體系還停留在重視懲罰層面。相對滯后的發展戰略薪酬體系給企業管理和發展帶來了極大的挑戰。

2、薪酬組成內容比較單一。非物質報酬指的是不應用貨幣或經濟形式提供給員工的報酬，通常體現在員工對工作內容滋生出的滿意程度。現階段，A企業的主要工資結構集中在物質性薪酬層面，較少涉及員工福利，，沒有應用員工培訓、人性化關懷等非物質性激勵來充分調動員工工作熱情，也沒有為員工打造良好的工作氛圍予以支持。

三、金融企業薪酬管理優化的措施

（一）引入寬帶薪酬

現階段，A金融企業的薪酬設置只是一條線，只將員工職務等級這個因素考慮在內，簡單的按照員工等級設置工資、年終獎等，從而使得企業薪酬內部欠缺公平性。

A公司現階段將全部員工都劃分為以下九個層級，分別是“總經理”“副總經理”“部門經理”“部門副經理”“主任”“副主任”“組長”“副組長”“一線崗位人員”。但是職級數量較多，職級之間的絕對工資差距會阻礙低級員工工作熱情的發揮，使得相同職級的員工出現干好干壞沒有差別的疑惑。基于此，可以將這九個層級縮減到三個層級，分別是中高級管理人員、基礎管理人員和一線人員，制定實施寬帶薪酬管理模式，對員工職務層級進行合理劃分。

結合寬帶薪酬管理模式，每個職級下的薪酬對應的等級有7個。下一個職位級別的最高級別對應上一個職位級別的第三個級別。此種寬帶薪酬分配模式可以削減職位對空缺工資帶來的影響程度。對于職級較低的員工而言，在工作權重評分較高的時候，可以獲得更多的薪酬，由此就可以對薪酬差距過大的現象進行改善，充分調動員工工作熱情，不斷提升工作效率。

（二）構建運行高效的薪酬考核體系

通常，編制易于量化和使用、完善的薪酬考核體系是薪酬激勵和約束作用得以充分發揮的前提基礎。在構建完善的薪酬考核體系的時候，首先，要對關鍵績效考核指標予以確定，不斷提升考核制度的實踐可操作性。其次，需要確保考核的公平性，盡可能擴大考核參與人數，確保考核結果的公平合理性。最后，在薪酬考核結束之后，根據結果實施獎勵和處罰，充分體現薪酬考核制度的激勵和約束作用，促進企業的健康有序發展。

（三）建立彈性福利機制

要在充分考慮企業文化、經濟成本等因素的基礎上構建起靈活的福利體系，努力滿足員工實際需求，促使員工可以根據自身的需求從諸多福利列表內選擇最為合適的福利類型和數量，但是需要注意的內容是公司福利總成本不發生變化。

員工不可以自行選擇公司提供的固定福利。企業可以根據自身的薪酬成本限制進行不同類型薪酬清單的提供，對福利項目的內容和價值予以標注，將自身所能提供的最佳選擇提供給員工，在不斷提高員工福利滿意度的基礎上提升福利配置效率。與此同時，幫助員工真正了解福利成本的相關內容，強化其組織認同感和歸屬感，確保福利資源的激勵作用得以充分發揮。在福利清單提供之前，需要全面調查員工的福利需求，知曉員工需求，為成本控制奠定基礎，在這個方面可以參考借鑒劉曉紅學者在研究中提出的可選福利清單編制方法。

（四）根據企業實際，優化薪酬結構

A公司要基于自身實際情況和發展戰略優化薪酬結構，并不是所有員工的薪酬東歐可以按照薪酬等級、福利等實施。工作性質不同，薪酬結構也應該有所差異。根據職位描述和職位資格，對關鍵因素設置合理的權重，通過量化考核突破現有論資排輩的不足，激發員工工作熱情，進而積極工作，努力實現企業發展戰略目標。按照原有的薪酬管理制度，進行根本性的創新和改進，打破員工原有的收入結構，將不同的薪酬標準提供給不同職業的員工。此外，A企業還需要基于傳統的薪酬內容、工作環境將內外部薪酬、貨幣和非貨幣薪酬予以充分考慮。

四、結語

金融企業的薪酬管理體系需要不斷完善，不是一蹴而就的。原因在于企業需要在不同的發展階段制定和實施不同的獎勵策略，以更好的滿足不同階段的戰略需求。眾所周知，在人力資源管理中最為主要的內容就是薪酬管理，其具有員工激勵作的用，所有金融企業在經營發展中都面臨的重要問題是如何科學合理的管理薪酬。所以，金融企業需要在薪酬管理相關理論指導下基于自身實際情況編制科學合理的薪酬體系方案，逐步形成適合企業實際生產經營、適合員工需求的比較科學的薪酬結構，確保員工可以獲得公平合理的報酬。除此之外，完善薪酬管理可以充分調動員工工作積極性和主觀能動性，也可以推動企業人力資源管理體系不斷趨于完善，促使金融企業實現健康可持續發展。

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