管理會計工具在航空企業財務管理中的應用

何杰敏

摘要：民航業是推動我國社會經濟發展的重要戰略產業，推動航空企業高質量發展，對于推進民航強國戰略具有重大的現實意義。客觀準確地分析與評價航空企業的經營效益，有助于企業經營者進行科學有效的管理決策，從而充分發揮財務管理的核心作用，助力航空企業高質量發展。由于航空企業的財務特征是重資產、高杠桿、低周轉、低回報，航空企業在緊繃安全生產之弦的同時，必須注重經營風險與財務風險的分析與管控。站在財務管理層面來看，合理運用管理會計工具，系統分析與評價航空企業的財務狀況與經營成果，聚焦問題，靶向施策，對航空企業經營效益的提升至關重要。

關鍵詞：財務管理;管理會計;應用

我國民航企業在做大做強的過程中，面臨著越來越復雜多變的內外部環境，企業財務管理作為企業管理的核心部分，是企業一切經濟活動的基礎，是企業生存的根源。只有加強財務管理在資源分配、資本運作、管理控制、績效評價等方面的作用，帶動其他各項管理工作，推動企業整體管理水平的提高，才能增強企業的競爭力，提高企業抵抗市場風險的能力，增強企業盈利水平，財務管理的有序和規范是企業可持續發展的前提。

一、管理會計的定義

管理會計的含義是利用相關信息，有機融合財務與業務活動，在企業規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動。管理會計具有側重對未來的預測、決策和規劃，對現在的控制、考核和評價等特征。它是會計的重要分支，既要反映企業整體，又要反映企業內部各責任主體的經營活動，是一個服務于企業內部經營管理的信息系統。管理會計方法包括全面預算管理、作業成本法、EVA、平衡計分卡、管理會計報告等，國際國內大量先進企業的實踐證明管理會計工具的有效運用能夠激發企業的管理活力，促進企業績效的改善，確保戰略的有效落地。

二、管理會計工具在航空企業財務管理中的應用

（一）財務組織及人員的轉型

財務組織的轉型。民航企業財務團隊的組織建設主要通過以下兩個方面著手：一方面是從組織機構上由核算型組織向管理決策型組織轉型。根據管理會計職能，財務團隊組織機構應包含戰略財務、業務財務、共享財務三個層次。戰略財務是把公司的戰略意圖轉化為更細化的資源分配機制、績效考核機制和內控管理機制等內容，助力公司戰略目標的實現;業務財務是將戰略財務的決策向共享財務層推進落實，同時將共享財務提供的財務數據轉變為有效的財務信息;共享財務即財務的基礎業務處理團隊，其工作重點是高質量、低成本地完成基礎財務處理流程，及時提供準確的財務數據。要充分發揮出財務職能和作用，需要在以上三個層次充分考慮和打造科學完整的財務組織架構，突出每一層次組織機構的優勢。目前我國民航企業財務團隊組織建設首要任務就是培養戰略財務、業務財務，真正使財務團隊的結構配置更加合理。另一方面是從個人能力方面，應從核算型人才向決策支持與執行人才的轉型。財務人員轉型方面，想要創建科學合理的財務組織機構，需要配備與之能力相匹配的財務人員，并按照公司經營戰略推進財務人員的轉型，從而逐步轉型為業務財務和戰略財務。通過現實中轉型成功案例——華為公司對合格財務人員的標準，董事長任正非對于財務人員如何更好的服務于企業戰略、如何更好的融入業務指明了三個方向：方向一是參與項目管理。要讓基層財務人員盡快掌握整體財務體系，最好的選擇就是做項目財務，全面貼近業務，能讓基礎的財務人員盡快完成轉型升級;方向二是參與經營分析。財務的經營分析一定要結合實際，服務于業務部門，要透過財務數據挖掘背后的業務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核，使得財務分析成為戰略落地的工具;方向三是參與經營預測。財務人員必須不斷與業務人員溝通才能得出務實的結論，財務不了解業務，根本無法提供高質量的財務服務。財務對于業務的支持從事后走向事前，通過有效的預測有助于公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。

（二）推進業財融合構建良好的財務管理環境

轉變財務人員觀念，財務人員除了要掌握財稅政策，還應了解行業政策、商業模式、競爭者信息等，以全局的眼光關注企業的經營，通過業財融合提高自身的貢獻度，為企業創造價值。公司管理者應鼓勵財務人員走出辦公室，積極參與業務部門項目建設、跟蹤項目進度，充分挖掘項目數據背后所反映的經營問題，幫助決策者從財務數據中提煉出有價值的信息，讓財務人員融入業務中去。例如：讓財務人員到機場貴賓室蹲點學習一個月，了解業務過程，參加貴賓室例會，分析貴賓室餐食成本管理情況，通過數據分析協助貴賓室按照航班的起降時間實施精準配餐，減少多余餐食配備，協助貴賓室對餐食供應商進行重新招標遴選，在不增加成本的前提下，提高餐食的配備標準，提升貴賓室旅客的服務滿意度。通過讓財務人員深入業務前端，與業務部門人員開展充分的溝通，聽取業務部門在業務管理模式、成本管控等方面的需求，掌握業務部門實際經營管理模式和重點發展方向，引導業務人員學會從財務管控的角度考慮問題，學會精細核算各項業務的投入產出，讓業務人員懂得財務知識，逐步地打開部門壁壘，建立行之有效的溝通方式。鼓勵廣大員工為進一步優化工作流程、提高工作效率，申報“跨部門級別年度創新項目”，激發廣大員工的工作激情，營造積極創新的文化氛圍。通過開展跨部門共同參與的項目，拓寬工作思路，提升工作的質量和效率，推動了財務業務的深度融合。

（三）產學合作、教學相長

航空產業長期注重以高素質財務人員培養為核心的財務能力建設問題，與財政部財科所、鄭州航空工業管理學院、北京航空航天大學、中國人民大學、國家會計學院等開展多種形式的交流與合作;聚集全集團業務管理骨干和精英，成立財經專家組和財經專家委員會，發揮老領導、老專家的智庫經驗和傳幫帶作用;在集團公司下屬航空工業發展中心設立財經研究所，開展財務管理專題研究，支持管理決策;培養儲備了一批具有較高水平的管理會計人才和國際化人才，產生了良好的示范效果。

（四）堅持財務會計工作的集成式開發應用

航空企業一定要統籌兼顧自身系統信息，堅持對信息進行集成開發，最終滿足企業內外信息共享機制建設條件，保證所有部門模塊實現信息共享和信息資源集成式開發應用。這里所提及的集成式信息開發應用就關系到企業經濟責任中心、固定資產管理部門、設備機組等等。總體來講就是要保證航空企業的財務數據來源統一且唯一，而數據口徑也要做到一致。

（五）建立戰略財務工作體系，發揮管理會計最佳效益

一是資金管理體系建設。以現金流量為核心的司庫管理體系，按照市場化的運作機制進行資金統一集中的高效管理;二是加快財務信息化管理體系建設，以實時監測、在線反饋為目標，將企業各模塊有效對接、互聯互通，提高核算效率，形成讓更多的財務人員轉型到財務政策的制定、報表的分析、決定資源如何配置的良性機制，達到信息化支持財務轉型的目的;三是優化決策支持體系，需要具備預測分析和整體把握能力，能對宏觀經濟環境和產業進行全面分析，識別影響中長期經營結果的機會和風險，提出建議和解決方案;對競爭對手做跟蹤分析，預測競爭對手未來財務表現，提出競爭策略和建議;識別產業中新商業模式對公司的影響;四是要加強稅務專業體系建設，會計準則和會計政策是核算的基礎，新準則更新變化快，需要對會計政策對稅務的影響有深入的研究和分析;五是進一步完善內控體系，要加強以風險為導向，以流程優化為重點的內控體系建設。以內控體系來控制風險;內控關鍵是梳理流程，控制關鍵點、關鍵環節，而財務內控又是內控核心。可以在戰略財務內部形成高效靈活的工作機制。

（六）明確職能定位，引導價值創造

助力戰略落地，打造戰略型財務。財務管理人員需要深入參與企業總體戰略規劃的制定，并充分發揮對企業資源進行再評估和優化配置的作用，如利用價值鏈分析、SWOT分析方式對企業生產運營、經營結果及業務成本等的歷史數據進行行業對比和趨勢變化分析，對企業擬采取的戰略經營結果進行測算和評估，協助管理層將年度經營目標與企業戰略進行統籌規劃，同時開展戰略解碼，將年度經營目標分解到各業務部門，引導業務部門有效制定子戰略和資源分配計劃，切實發揮財務的戰略引領作用。通過更高效、更直觀的方式，無縫連接業務端和上層策略，發揮戰略規劃和實際落地雙向貫通的效能，助力企業戰略的不斷調整優化和有效執行。提供個性化、定制化的財務分析，發展業務型財務。傳統民航企業財務通常按照財務報表及核算數據進行事后分析，不能及時反映民航業務操作和管控中的問題，無法實現對業務發展的指導和風險預警等作用，這些弊端決定了財務分析必須轉型以適應民航企業業務融合發展的需求。財務部門需要積極的參與到企業生產經營全過程中來，通過與業務部門開展充分的溝通，掌握業務部門實際經營管控的模式和重點發展方向，聽取業務部門在經營分析和成本分析等方面的需求和痛點。通過打造開放共享的業務財務系統平臺，從信息鏈的末端轉變為前端，將財務信息和業務信息進行動態地、多維度地分析和加工處理，搭建財務分析模型，有的放矢，提升財務分析的價值。

三、結束語

航空企業，作為價值鏈中的一環，上游的航空燃油市場近乎完全壟斷，下游的航空運輸市場近乎完全競爭。無論作為需求方還是供給方，航空企業都沒有價格主導能力。因此，結合上述分析結論，航空企業可以從以下幾方面著手，努力提升權益凈利率：第一，科學合理利用金融衍生工具，拓寬融資渠道、優化債務結構、降低資金成本，有效防范匯率風險與利率風險。第二，強化經營資產的精細化管控、精益化運營，優化航線網絡與運力安排，盤活存量資產，提高資產運營效率。第三，積極響應國家節能減排的號召，從航油使用量上下功夫，深究細研機務維修、運行控制、飛行過程等各個方面的節油方案，以降低航油成本。第四，大力倡導成本管控觀念，以項目為抓手，以制度為保障，為航空企業的穩定健康發展保駕護航。

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