完善網點員工績效考核管理體系疏通績效考核“最后一公里”

劉昀玫

隨著網點轉型發展的深入，管理的精細化對于銀行的轉型和發展的推動作用越來越限制員工，管理的精細化意味著精細與具體的目標管理、精準的過程跟蹤、及時的結果督導與激勵。而作為銀行業務經營生命線的基層機構，網點管理的核心-績效考核的精細化轉型，也是網點轉型的重要命題。

通過對銀行基層網點績效考核與管理模式的變化的分析與研究，網點主要經歷了三個分配模式：“均衡分配式”績效考核階段，“買單計價”激勵階段、“綜合績效貢獻度”應用階段。

一、“均衡分配式”績效考核階段

“均衡分配式”是指在過往長期的基層網點內部績效考核與分配中，網點內部基層員工的考核過程中弱化崗位之間的績效差異，減少不同崗位之間的績效分配差距，考核主體會綜合權衡“差距”，“避免內部矛盾、避免內部差異”等多方因素，促使基層網點負責人在內部管理與考核中形成了普遍的“均衡分配式”考核方式。

在過往的發展中，銀行考核體系、營收考評結構、基層員工考核體系均非常粗放，市分行對公業務、個金業務的營收無法準確和清晰的予以量化;同時沒有科學合理和規范的考核要求與規章制度來約束基層網點的績效考核制度與考核方式，沒有系統工具支持網點管理崗位進行績效測算與評價，這些因素很大程度上制約了網點管理的精細化工作。而在銀行基層網點內部，從崗位設置來看，崗位分工意識薄弱，一人兼多崗現象普遍存在;從營收結構與崗位貢獻度來看，公司業務和個人信貸業務基本創造了80%左右的營業收入，網點內部人員間創收不均衡;從網點負責人管理思路來看，網點負責人工作中更多的關注存款和貸款營銷，而團隊管理與業務經營能力薄弱，導致團隊管理中更關注網點內部團隊良好的工作氛圍，一定程度導致了網點的績效考核制度設計和管理的缺位，無法形成基層網點良性的績效考核體系。

網點長期的均衡分配式的績效考核實踐來看，在增進團隊融合度和凝聚力的表象下，實則為網點管理買網點管理買下了負面的種子。均衡分配式缺乏對積極和優秀工作崗位的正向激勵，缺乏對于網點各崗位的崗位職責與工作流程的監督與考核評價，以致各崗位工作目標意識薄弱，沒有職業晉升和崗位發展的清晰思維，業務經營基本依賴網點大客戶、網點負責人等來達成。長期以往，形成了網點崗位職責不清、崗位模糊、目標意識不清的普遍現狀。

二、產品“計價激勵”績效考核階段

計價，即“買單”、“計件”績效考核模式，計價激勵模式產生于工業革命中，工人在生產環節以單個合格產品的數量為基礎，計算工作薪酬。在工業標準化工廠環境中，標準化、流程化的伸長模式，產品的額產出對于工人的付出和工時都有著相對標準化和量化的要求與考評，因而買單模式對于工人的激勵產生的非常大的激勵作用。

隨著銀行管理行為的變化發展，計價激勵模式逐步引入基層網點的考核管理中。在應用過程中，普遍采取以產品個數、產品金額為計價基數，賦予某項指標或產品一定的金額或單價。如手機銀行每戶陸元，有效信用卡每張陸拾元等。

計價模式激勵作用的有效發揮，是基于各崗位工作流程高度標準化和流水化，在同樣的環境下個人個體和能力的差別不會影響產出效能的變化。但在銀行網點的工作環境中，銀行基層網點出現了很多的變化，工作崗位專職專崗化，產品體系逐步豐富，考核指標中“規模指標、客戶指標和產品指標”三位一體的形成，且規模與客戶指標成為難以掛鉤員H人力資源工個人進行量化評估的指標。迅速變化著的網點環境對計價績效考核模式提出了嚴峻的考驗。隨著網點管理環境的變化，弊端也逐步顯現：1、以“件”買單的考核形式，逐步被以“有效客戶、有效動戶”為標準取代，但后者統計上存在較長的滯后性與不確定性，無法及時有效的予以量化，計價考核的簡單、直觀、及時的優勢逐步弱化;2、銀行網點崗位的差異、崗位職責和崗位定位、崗位優勢均不同，造成無法以同等的標準對不同崗位進行產品計價兌現，同時網點管理崗在分配中亦會進行一定的權衡，普遍帶有平均的色彩;3、計價機制適合于明確以“個”為標準的產品計量，但對于客戶指標、規模指標、文明優質服務、風險合規、考試學習等卻無法精確的予以量化，因而出現了各類罰款、監控抽檢等負面激勵;4、計價的考核方式關注與當前的成果獎勵，過度關注當前的同時造成了基層部分員工選擇性服務與營銷的行為，偏重于計價標準高、簡單容易營銷的產品與指標，同時也出現了為了拿到產品買單而不顧崗位履職的現象，過度關注短期效應;5、計價考核模式比較鮮明的體現員工的營銷業績的同時，無法體現崗位員工的崗位履職和個人發展，因而無法形成以買單為評價依據的員工職業晉升和職業發展的考核和評價體系，在基層網點員工的日常工作中管理能力、客戶經營能力、學習能力等的評價薄弱。

三、完善績效管理體系的對策分析

管理學大師彼得·德魯克說：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’;其驗證不在于邏輯，而在于成果。”完善網點員工績效考核體系，既要做好“最后一公里”的考核，還要做好與之緊密相關的考核傳導過程管理，重點要做好以下幾方面工作：

（一）完善網點員工考核激勵體系

首先是統一績效考核的導向，結合網點勞動組合優化改革，基于網點不同崗位的職責分工，堅持以客戶和效益為導向，梳理完善各類崗位的考核評價體系，探索總結有效的指標設計與考核管理方法。市分行層面負責提出網點員工績效管理的總體方向、基本原則和工作方法，提供基層行之有效的管理案例及考核模板。例如：柜員崗位業務差錯、文明服務、產品營銷分值。支行層面則要根據分行工作要求，結合自身實際選擇適合自己的考核管理模式，制定網點各類崗位員工考核激勵的具體辦法，組織實施好網點員工績效考核全流程管理。其次是建立多級聯動的考核管理體系，各級機構都要加強對網點員工考核激勵管理的關注與參與，分工協同、各有側重。鼓勵支行因地制宜地實施網點員工穿透式考核和直通式管理，解決傳導鏈條過長、導向逐級衰減的問題。綜合考慮管理幅度、管理基礎、網點崗位標準化程度等因素，鼓勵具備條件的一級支行直接確定網點員工的考核指標和權重，直接考核定量指標，增強考核透明度與公平性。

網點負責人作為網點員工的直線管理者，賦予其適當的考核評價權和收入分配權，主要負責確認員工定量業績、評價定性指標，做好員工績效溝通與輔導。同時，還要建立健全完整的績效管理流程。在績效計劃和考核方面，對網點員工的考核要基于崗位職責，以客戶和效益為中心選取考核指標、設計目標任務，有限制地使用產品計價獎勵機制。考核指標數量不宜過多，聚焦核心職責與重點任務;計算方法簡潔明了，易于員工理解領會。在績效溝通和應用方面，著眼于員工的全面發展和價值實現，引導員工充分參與績效管理過程，加強對員工的績效輔導，全面有效地應用考核結果。

（二）加強考核傳導過程管理

首先，加強各級經營管理人員績效考核。根據支行的戰略發展要求，按照干部管理權限，逐級加強對管理人員導向一致、規則簡潔的績效考核機制建設，并將考核評價結果與干部收入分配和進退留轉緊密掛鉤，促進管理人員充分發揮主觀能動性，做實核心業績。其次，結合績效考核結果，做好對網點負責人的能力評估和業績評價，有針對性地培養網點負責人的績效管理能力和有效解決問題能力，提高新形勢下用新方式、新手段組織推動業務的能力。再次，加強資源配置傳導戰略的作用。根據戰略導向和經營要求，支行對于上級行的重點指標配備激勵資源，確保網點分配逐級傳導到位。

中國農業銀行武寧縣支行 332300