HW股權激勵制度分析

成琳

摘要：股權激勵是指企業對員工低價發行或免費贈與一部分股票，使核心員工享受到公司的分紅的一項政策。HW是成功實施股權激勵的一個典范。HW的股權激勵制度在初創期、發展期、非典時期、金融危機時期、成熟期的生命周期內均發生了改變，每一次改變都是為了適應新的階段，解救危機中的HW，可以說，股權激勵拯救了HW。本文參考了HW的股權激勵制度，并總結出成功的經驗，供其他企業借鑒。

關鍵詞：股權激勵;HW;核心員工;生命周期

一、研究背景

近些年來，很多科技企業人才外流，在一定程度上遏制了企業的創造力和進步，怎樣留住企業的核心技術人員就成為很多企業當前面臨的難題。HW作為我國科技型企業的一個成功的典范，它通過實施股權激勵制度對核心員工進行激勵，增強了員工的工作積極性，使企業穩步發展，保持在行業里的地位。它對于人才的激勵和管理模式對其他科技型企業有一定借鑒意義。

深圳HW技術有限公司創建于1987年，是全球領先的ICT基礎設施和智能終端提供商，HW從一個無名小企業發展到如今，靠的是它的創新和勇于開拓的能力。作為我國的標桿式企業，HW在人才管理上學習了西方的管理體制，借鑒了股權激勵這一制度，取得了很好的成效，我們可以想象，像HW一個這么大的一個企業，能把這么多的股份分給它那么多員工不是每個企業都能做到的。HW做了一件世界企業發展史上沒有的事情。HW總裁任正非說：“HW今天的成就靠的是勤勤懇懇的HW人的一路相隨”可見HW員工的貢獻在HW的發展中起了很大的作用，這也得益于HW的股權激勵制度。本文以HW為例，總結出HW在股權激勵上值得借鑒的地方，供其他企業借鑒。

二、基于生命周期的HW股權激勵制度變更

HW自1987年創立以來經歷了從創業期到生存期到危機期再到成熟期的演變，在生命周期里HW的股權激勵制度也發生了演變，下面就這些演變進行分析。

HW公司在1987年到2000年處于初創期，在研發上的投入上存在資金緊缺的問題，作為一個非上市企業，HW很難籌集到資金。所以HW從1990年開始采用融資性股權激勵，即面向員工發行股票并實施高分紅政策。HW的內部員工持股制度為員工以每股10元購入，并以稅后利潤的15%分紅，員工在HW任職一年以后，就可以憑借績效等指標享受購買權，員工可以選擇以年終獎金來購買，如果獎金不足以支付股價，他們可以從銀行貸款來購買。通過初創期的員工持股可以使員工更有責任感，更愿意為公司出力。

2000年中國互聯網泡沫破滅，HW借此機會進行了員工持股改革，不再銷售給新員工股票，老員工的股票也從之前的實體股轉化為期股，即“虛擬受限股”。在期股模式下員工可以享受分紅和股票增值帶來的收益，但更多來源于股票的增值，這種股權期限為4年，每年分四分之一，會隨著員工的離職而消失。HW在虛擬股制度下逐漸穩定，虛擬股制度對發展期的HW來說更加合理。

2003年非典，我國出口受阻，此時通信巨頭思科公司在專利領域的法律糾紛更使HW感到壓力，為了應對危機，HW開始對管理層降薪，也調整了配股模式，改為普通員工每年的兌現比例不得超過個人總股本的四分之一，持股較多的核心員工每年兌現的比例不得超過十分之一，員工三年內不允許兌現，這項措施使HW化險為夷，也為之后的發展做了鋪墊。

2008年全球金融危機爆發，為了應對危機，HW又對股權激勵模式進行了調整，開始進行“飽和配股”，這是一次史上最大規模的配股，配股價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及到幾乎所有在HW任期超過一年的員工，員工通過此次配股可享受到公司的股利，這項配股制度不僅解決了公司在金融危機時期的資金困難和現金流問題，也使得員工的利益得到滿足，有效的激勵了員工，使得企業與員工“雙贏”。

HW在2010年進入成熟期，HW的壯大使很多員工想坐享其成，HW也出現了股權激勵高額支出卻沒有換得應有利潤的跡象。HW此時已形成了一定的規模與抗壓能力，資金富余，無需依靠員工來融資，加上銀行不再為員工提供購買公司股票的貸款，員工購買公司股票的數量也減少了，此時HW推出了動態TUP的虛擬股票激勵對于HW的奮斗者基于免費的獎勵，合格的員工無償獲得公司給予的5年的虛擬股票期權，并享受利潤的分紅以及公司價值上漲所帶來的股票的增值。同時HW規范了它的價值評價體系，建立了一套完善的績效管理體系，從而更好的甄別出賣力為HW工作的奮斗者，給予他們應得的股權獎勵。HW的動態TUP虛擬股票激勵改善了員工懈怠的局面，使大家重新燃起了對工作的熱情。

三、HW股權激勵制度成功原因

1、時刻適應公司的發展階段與發展要求。HW從成立至今，遇到過瓶頸期，發展階段也在不斷變化，但在每次變化和危機時，HW都會積極調整它的股權激勵制度以適應各個階段，每一次，HW都可以在面對改變時成功的通過找到適合自己的股權激勵模式來度過難關，從容應對一切環境的變化，這是值得其他企業學習的。

2、按勞分配與按資分配的比例恰當。由于HW是非上市公司，無需對外支付高額的股利，但HW在初創期甚至發展期都有員工有資本投入，這使得HW在分配股利時不僅要按勞分配，也要按資分配。這個過程中HW能夠合理的把握這個尺度，做到按勞分配與按資分配的比例恰當，使員工和股東都可以心服口服。

四、HW成功的借鑒意義

1、企業在運用股權激勵制度時要充分考慮企業的發展戰略和方向，選擇一種適合企業文化的股權激勵模式，讓企業從中受益。

2、HW實施股權激勵取得了一定的成果，但其他企業在借鑒時須注意一些問題，如完善績效管理體制，篩選出優秀員工，避免將其發放給一些混日子，坐享其成的員工。

3、綜合考慮企業的發展階段對股權激勵制度適時調整，不要實施一成不變的股權激勵制度。

4、企業在實施股權激勵制度時要考慮實施成本，HW是一個大型企業，有足夠的資金實施股權激勵，但不是每個企業都適用股權激勵模式的，尤其是一些小企業，他們在決定實施股權激勵制度時一定要謹慎，確保在盈利和日常經營活動的前提下再實施這一制度。

參考文獻：

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山西財經大學 會計學院 030006