論中小企業業財融合的問題及推進措施

黃慶

摘要：隨著國民經濟的快速發展，財務的職能越發廣泛，核算和監督是財務會計的基本職能，財務規劃和財務管理的職能更能體現出財務的價值。財務客觀上具有統攬全局的視角，加快推進業財融合，促進財務和業務的結合，使財務人員能從公司的整體角度進行制度和流程設計，運用信息化工具達到人力資源成本的節約和信息的共享，合理配置企業資源。目前在大部分企業中，業務和財務互相獨立，財務人員偏重于財務核算，不利于企業的長遠健康發展。本文從業財融合的意義和作用出發，結合企業在推進業財融合過程中遇到的問題，探討一些推進的措施和方法。

關鍵詞：中小企業;業財融合;管理會計;財務管理

中小企業逐漸從以業務為中心的粗放式管理模式轉變為挖掘內部管理潛力、內外兼修的管理模式。業財融合作為一種新的企業管理模式，受到了許多企業的重視。財務作為業務數據匯聚的中心，決定了財務的功能必須向業務前端拓展，突破財務與業務、財務與審計、稅務、投資者等外部利益相關者的界限，實現資金流、貨流、信息流的數據資源共享。企業財務需要承擔決策數據支持、業務流程改進與規劃、業務成本控制、企業資源有效配置、內部控制制度設計與實施等高附加值功能。通過產融融合，鼓勵各業務部門參與企業管理，日益成熟的信息技術也加速企業推動產融融合。

一、實施業財融合對推進中小企業精細化財務管理的意義

（一）業財融合有助于增強企業風險管控的能力

財務人員習慣于遵循謹慎性原則，財務參與到業務的各個環節，會從現有的數據出發，客觀的分析和預測運營風險，提前規劃和配置公司資源。對一些大型項目投資進行可行性分析，如企業要投資大型固定資產，財務會測算項目投資初期的現金流出以及后續運營的維護成本現金流出，根據業務提供數據，測算以后期間的現金流入，計算項目的凈現值和投資回報等指標，考慮機會成本和關聯影響等因素，通過充分的業財融合立項報告，更能清晰的反映項目情況，更有決策參考價值。通過業財融合，財務部及時了解經營情況，實施財務管理，管控企業經營風險。

（二）業財融合能幫助財務更深入的分析各業務部門的問題

財務核算是用財務的語言反映出企業的經營狀況，涉及企業的銷售部門、生產部門、研發部門、采購部門和行政管理等部門的日常經濟活動。從財務的視角能看到企業的經營全貌，形成完整的閉環，不僅能看到各部門的數據，而且能看到各個數據間的因果關系，并能通過各部門數據之間的矛盾之處發現異常情況，從第三方的角度客觀的分析數據異常的原因，尋找改善點和解決方法，推進經營管理的完善。

（三）業財融合有助于提高企業的管理能力

各部門關注的是一個點或一條線，但財務部門能由點到線，再到面看到全局，得益于財務全面性的視角，可以從企業多角度、全流程去思考問題，不僅去看重問題本身，而且看重過程、流程、方案、資源、分配、籌劃，財務應主導各項管理制度的制定、業務流程的設計和內控體系的建立，做到事前規劃和控制，分析風險點，把控風險，根據企業實際情況，制定風險應對策略，防止問題的發生，確保業務流程暢通和高效。

（四）財務是實現業財融合的主導力量

根據企業經營目標，通過全面預算管理等手段，分解細化各個部門的工作目標和考核指標，合理配置公司資源，定期進行預算管理和指標分析;通過績效考核的方式，提供業務部門的工作積極性，促進各個部門保質保量的完成工作目標，財務能履行過程監督和事中控制的職能。

二、中小企業財務管理中業財融合存在的問題

（一）中小企業文化中缺少業財融合的理念

大部分企業沒有將業財融合的理念灌輸到各個部門，財務人員的觀念也沒有從傳統的核算和監督功能向規劃和管理職能轉變。因為各個部門的工作重點不同，關注的內容不同，業務部門主要關注銷售指標、研發項目完成指標、采購物料及時性和采購降本指標、生產產值等指標，而財務則側重于企業資金風險、企業成本費用控制、企業內控管理風險等方面，通常業務人員認為財務吹毛求疵，“找麻煩”，對財務有抵觸情緒，另外企業制度層面不完善，導致業財融合的推進困難。

（二）財務管理人員缺乏業財融合素質

高素質的財務管理團隊是業財融合最終實現的人才保證，高校的會計專業主要側重于會計核算的教育，有一些高校雖然開設了管理會計方面的學科或課程，但更偏重于理論方向，而且各管理項目之間是獨立的，沒有系統的串聯起來。在實務操作方面，因為管理會計、業財融合在國內起步較晚，有經驗的管理會計儲備較少，對業財融合的推動落實缺少人力資源的支撐。推動業財融合的財務負責人員不但需要過硬的財務理論知識，而且要對本企業的銷售、采購、研發、生產、計劃、人事和售后服務等環節的業務有一定的了解，不但需要具備良好的溝通能力，而且對信息系統和計算機軟件與業務的結合方面有很好的概念。

（三）缺少推進業財融合的具體思路和方法

在財務整合的載體方面，缺乏全面預算管理的編制和有效實施，以及考核體系和制度的編制和最終實施;在財務集成的技術工具方面，缺乏信息管理系統的支持，各部門手工處理數據導致工作量大，不同部門重復統計，口徑不一致，數據矛盾，不能及時發現問題。在事后控制中，業務部門不配合或相互推諉，管理成本增加，但無法達到控制效果。

三、加快推進中小企業業財融合的措施

（一）建立完善的業財融合體系，指導和保障業財融合的工作推進

首先，中小企業要把業財融合作為一個戰略管理項目自上而下的推動，董事會或者經營管理層掛帥負責，從企業文化層面樹立業財融合意識，重視財務部門的作用，確立財務部門的牽頭主導地位，財務部和業務部門相輔相成、相互促進，財務部要參與到企業的戰略規劃和戰略決策，主導企業層面的制度編制和流程設計，財務主動由事后管理介入到業務的事先規劃和事中控制;

其次，建立業財融合相關管理制度時，要確定好財務部門和業務部門的崗位職責以及各崗位擔任的角色，既能明確各崗位的責任，又能避免重復工作，提高整體工作的效率，比如財務人員和銷售人員融合的過程中，財務人員更關注銷售收入、開票情況和客戶的信用及回款情況，而業務部門比較關注銷售訂單、銷售交貨和客戶回款動態，在業財融合的過程中，銷售臺賬的建立會在銷售收入、客戶回款情況等方面需求點是重合的，如果各自建立臺賬，就會存在公司整體層面的重復工作，通過業財融合的推動，也能讓財務和業務了解對方的關注點，提高各自部門的工作質量，完成公司的整體要求;

最后，建立全面預算管理體系和績效考核制度，使得財務可以系統的持續推進業財融合，做到有制度可以遵循，分清責任，避免互相推諉，溝通協調過程中有章可循，利用績效考核，激發業務人員的積極性、主動性，提升業務人員對各項考核指標的理解和關注，促進業務的完成。

（二）建立和培養能夠推動業財融合的財務管理團隊

首先，財務團隊的成員不一定要局限于財務專業，可以適當聘請一些具有財務知識的其他專業成員，如計算機專業、供應鏈相關專業背景的人員，拓寬視野，增強工作的綜合性，財務人員可以創新性的到各業務部門流動辦公，加強日常的交流，財務能耳濡目染的了解業務，也能給業務部門隨時培訓，在處理數據時，以管理會計的思維去分析處理，以財務的視野結合業務情況去發現問題，現場解決問題;

其次，要加強財務管理人員的溝通能力，鼓勵部門間成員的自由溝通，簡化溝通方式，提高溝通效率，鼓勵遇到問題立即小范圍進行面對面交流，公司也要創建溝通的平臺，成員間只有統一思想，才能順利的達成目標。財務管理人員要有全局意識，根據財務數據和業務數據分析原因，作為獨立客觀的部門，就需要跟相關部門溝通，避免相互推諉;

再次，要加強對財務人員的培訓，包括外部培訓機構關于業財融合方面的培訓，提高財務人員業財融合方面的理論知識，增加實施業財融合的方式方法，也包括與業務部門以溝通會議形式、內部業務培訓會的形式的企業內部培訓，增強財務人員對業務的認識水平，提高財務人員結合實際情況的數據分析能力和管理能力;

最后，在信息化的今天，財務人員要對各種信息化的系統有較深的了解，利用ERP串聯財務和人事部門的薪酬管理、財務和固定資產的管理、財務與供應鏈環節上采購、計劃、生產的管理、財務與銷售回款的管理、財務與采購付款的管理;利用OA等信息系統管理費用報銷簽審流程、采購付款的簽審流程、包括要求供應商通過企業的訂單系統提交交貨信息等，用無紙化的方式替換線下流程，提高效率，共享信息，降低企業成本;利用BI等智能分析系統，提高財務和業務信息共享性的同時，智能化輔助分析數據，快速便捷的獲取財務分析數據，及時推出解決方案。此外在存貨管理、生產管理等方面，引入現代化的智能識別設備，提高工作效率，減少人為干預，降低內控風險。

（三）推進業財融合的具體途徑

首先，企業的全面預算管理對業財融合的實施具有很好的溝通效能，預算的編制過程，就是財務與各業務部門的溝通和相互了解的過程，通過預算目標的下發，各業務部門對預算目標的分解、部門預算上報，財務對各部門預算的審核、反饋信息，各部門再上報到最終定稿，在此過程中，財務和業務部門經過多輪溝通，財務對業務的情況了解的更深入，預算編制的準確性也就更高;在預算執行的過程中，剛性控制和柔性控制結合，通過預算的剛性控制，使業務部門能重視后期預算的編制，增強業務活動的預測性，提高成本控制意識，柔性控制使業務活動更能對宏觀環境等外部環境及時做出反應，盡量使不確定性變為確定，及時啟動預算調整程序，確保預算對財務和業務活動的指導性，財務對比預算和實際的差異分析，能及時發現各業務環節存在問題，推進持續改進，并保障預算目標的實現;預算執行結果的總結，可以反饋出全面預算的編制準確性，業務部門預算的執行情況，可以作為財務部門全面預算主導工作的考核依據和業務部門年度工作完成情況的考核依據。

其次，績效管理對企業業財融合的推進具有鼓勵和鞭策的作用，通過績效評價能加速財務與業務的溝通和融合。根據企業的經營計劃和預算目標，績效管理指標由財務和業務協商擬定，企業經營層審批，主要是幫助和激勵各部門和員工取得優異成績，實現企業的總目標。考核主要由人力資源部門和財務部門完成，績效指標有財務指標和非財務指標，作為獨立的考核部門，財務指標由財務每月進行計算分析，反饋給業務部門，業務部門定期能了解業務指標的完成情況和完成進度，及時發現問題并采取改進措施;另外通過指標權重的分配，可以引導企業資源重點傾斜，財務和業務能透徹的理解企業的價值和戰略目標，有效識別企業的核心業務和價值驅動因素。

再次，在生產型的中小企業，成本管理是連接財務和業務的有效途徑。運用標準成本法的企業，核算半成品、產品的標準成本，通過比對標準成本和實際成本的差異，分析價差、產量，進而分析生產、計劃、品質、采購和倉庫等部門產生的問題，將責任落實到各部門甚至落實到各員工，財務協助業務部門分解細化作業流程和作業工序，持續改善;成本管理有賴于供應鏈上的業務部門的全員參與，財務要關注產品的整個生命周期成本，包括研發成本、購買價格、使用成本、售后服務成本等，比如財務通過與銷售部門了解客戶對產品功能的需求以及產品質量的反饋，從產品總成本的角度可以去除一些客戶不用的功能和模塊，財務與研發部門溝通根據客戶需求情況改進產品，通過與銷售部門、研發部門、生產部門、采購部門以及售后服務等部門的協調與跨部門合作，可以在不影響客戶產品功能需求的前提下，降低產品成本，提高產品質量，為公司創造價值。

最后，工欲善其事必先利其器，要建立完善的信息管理系統，建設數據共享中心，這是財務由核算型財務轉換為業務型財務的基礎，信息管理系統的建立，導入預算和考核數據，規劃并固定各流程設置，減少人為的主動干預，降低舞弊的風險，能夠對業務的執行情況進行事前控制和事中控制。在信息化系統實施上線過程中，汲取信息系統實施人員的在其他企業實施的經驗，在企業進行充分的調研，了解各業務部門的需求，并充分的調動業務部門的積極性，利用好信息化系統，增強財務和業務部門的銜接的同時，提高各業務部門工作準確性、及時性和工作效率。根據企業與客戶和供應商的合作情況，充分與客戶和供應商溝通，一方面開放端口和產品信息給客戶，客戶可以直接在企業的信息系統下訂單，或跟客戶的端口直接對接，另一方面開放端口和內部采購信息給供應商，供應商直接對接，及時供貨，雙方的合同亦可以通過密鑰和電子印章的形式簽訂，減少企業與供應商或客戶的信息轉換和對接環節，提高溝通效率，降低雙方管理成本。

四、結束語

在大數據、物聯網飛速發展的時代背景下，財務人員要與時俱進，不斷學習，開放心態，轉換思維，不但要加強財務專業能力，而且要提升溝通能力，不但要學習財務知識，而且要學習計算機相關知識，要有較強的業務理解力、戰略性的思維能力、全局的視野，要成為通才，持續推進企業的業財融合，提高財務管理的高附加值。

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