5G時代電信運營商銷售人員能力提升的思考

高佳君

摘要：5G時代的到來，將人工智能、大數據、云服務以及物聯網等高端信息技術有機融合，尤其是在我國信息網絡基礎建設穩步推進的大背景下，正在深刻的改變當前社會的生產生活方式，更為各行各業經濟發展創造了新的增長點。對于電信運營商來說，5G帶動toB和toC新業務穩健增長，但同時也給銷售人員帶來新的挑戰與機遇。運營商應該抓住時代機遇，加強對一線銷售人員的培養力度，轉換思路，革新觀念，加快促進銷售人員業務能力的有效提升。

關鍵詞：5G;電信運營商;銷售人員;能力提升

作為第五代移動通信技術，是在繼中國原有、、系統基礎上進一步發展而成的最新一代移動通信互聯網，其在數據傳輸運轉速度、系統容量、設備鏈路連接區域等方面都擁有著巨大的市場競爭優勢，具有高速率、低時延、高可靠、低功耗的特征，網絡與移動通信融合的程度空前提升和加強，終端和服務的內容保持持續多元化，可以輕松實現（增強現實）、（虛擬現實）、車聯網、物聯網、超高清圖像視頻直播、智慧家居、智能城市等各類新型應用，具有極高的社會和經濟效應。鑒于的諸多優勢與缺陷及廣闊的應用前景，國內運營商積極啟動互聯網的布局，一時間互聯網的普及與建設和互聯網業務推廣方興未艾。同時也為運營商帶來新的業務增長點，無形中對銷售人員的業務能力提出了更高的要求。

一、5G時代運營商銷售模式面臨的困境

相較以往的移動通信技術轉型升級，時代將帶來的不僅僅是互聯網網絡體系及其運維等多個方面的改革，更是業務銷售模式的全面升級。的廣泛應用和落地仍需依托互聯網的基礎部署和支持，相關銷售業務更是集中整合了包括移動互聯、智能傳感、大數據等多個新興領域的綜合型交叉體，多設備鏈接和各種服務的并發已經成為了主流，對于銷售組織模式及其從業者的綜合素質和能力提出了更高的要求。同時技術的日臻成熟對于運營商的銷售推廣提出了全局性的更高要求。面對新的業務內容，運營商目前現有的銷售人員業務能力是否已經可以完全適應新環境的發展要求，是否能夠可以完全保障未來政企（端）業務增長的總體質量，是否能夠對不同類型客戶的個性化訂制需求做出及時響應，將直接影響到網絡的落地速度與商用效果。因此推動時代電信運營商的業務銷售能力，是具有非常重要的現實意義。

（一）傳統銷售組織模式失靈

部分銷售人員銷售思維模式僵化，還是按照傳統方式和渠道進行線下推廣銷售，基于這一銷售組織模式下的銷售效果以及銷售成功率隨著經濟社會的發展以及線上銷售模式的普及而大大降低。而且這一銷售模式本身也出現了一些問題：一是隨著線上購物模式逐漸普及，各運營商的實體營業廳逐年減少，原有實體模式已經難以適應市場;二是線上線下購買商品渠道的協同范圍較小，線上和線下銷售之間的管理溝通沒有做到同步。

（二）銷售團隊專業能力不足

各家運營商已組織建立更加專業化的個人及政企產品銷售隊伍。但是專業化團隊自身本領欠缺過硬的問題突出，主要明顯表現在：一是銷售人員對自己所處業務領域的特征和規則掌握不夠，看不清發展趨勢，也就是認識不到蘊含在其中的機會與挑戰;二是銷售人員直面客戶營銷，不懂得如何挖掘商機，找不到自己在市場上發展的新突破口，依然遵循“等客戶提需求”、“按需求辦理業務”等被動方式開展銷售工作;三是在直面友商的激烈競爭中，不能快速有效找到控制和管用的良好思路和方法，最終陷入銷售僵局。

（三）新作戰模式尚未形成

移動時代也就是一個的移動時代，意味著政企（端）的線下市場戰略防守與資本攻堅已經逐漸成為了各運營商加速轉型的戰略重點。從上海移動近年來的整體業務收入來看，整個政企市場業務收入增長率遠超個人市場。政企客戶對產品的需求正在向企業智能化、大數據化及云化的等創新型業務方向轉變，這就需要運營商更積極地挖掘端產品消費的市場需求。同時針對端產品銷售所需的協同部門與工作人員可能會增加，作戰的組織模式也可能會更復雜。但目前運營商在滿足端用戶需求時，都會面臨各種難題，更別提如何創造端用戶需求，這無疑是必須面對的最重要挑戰。

二、時代運營商銷售人員能力提升的策略

面對時代銷售的新變化和新要求，電信運營商仍需進一步高度重視銷售專業人才的培養和使用，積極探索銷售人才培養的新途徑，在充分結合未來銷售內容與特點的基礎上，以推動銷售向集中化轉型及銷售專業技能水平的提升作為總體目標，從四個角度出發著手，轉換思路，革新理念，加快落實銷售人員的能力提升。

（一）整體規劃引領，做好能力提升的系統性工作

從公司整體角度出發，立足時代銷售發展需求，堅持采取系統化思維進行全盤策劃。結合各運營商發展戰略計劃和工作部署，制訂各級銷售人員中長期轉型升級發展的指導意見，供下屬單位參考并予以執行，充分發揮總體規劃的引領性作用。下屬單位在充分借鑒和參考基礎上，結合各屬地實際情況和網格銷售人員成長及發展的具體規律，充分做好現有銷售人員的狀況盤點，分工種、分班組、分專業精細化對人員的情況進行排摸。從客戶經理日常銷售服務工作開展以及對現有銷售人才的認識與培養工作實施情況兩個維度對比分析優劣勢，按照“發揮優勢，補齊短板，全員覆蓋”的基本原則，指導和支撐網格銷售人員清晰定位，找準制約企業和個人銷售能力轉型發展的具體問題，緊扣其發展方向，制訂出一套符合自身職業和崗位發展預期的轉型計劃。同時充分發揮總體規劃的牽引與督促功能，為人才的轉變提供明確的制度導向指引及時限劃分。

（二）分步細化實施，做好能力提升的連續性工作

（1）從日常銷售業務流失存在的隱患排查處理、人員調度和資源配置等各個方面工作入手，結合目前銷售一線的工作實際和未來針對網絡銷售可能遇到的各種熱點問題，扎實組織開展內訓和轉培等培訓工作，逐步改善和轉變目前“重管理、輕實用”的工作現狀，提高銷售人員專業智能化、網絡化的銷售能力水平，從而實現銷售模式的轉變，力求打造一支崗位職責分明、業務能力過硬、成效明顯的專業一體化網絡銷售隊伍，為業務的快速轉型升級奠定良好基礎。

（2）充分立足于本職工作，按照銷售工作的具體規定進行劃分，并組成專業化的提升培養學習班，定期開展適應各類銷售人員所需能力的拓展訓練，注重理論與實踐有機結合。同時利用全專業優勢，加強不同業務領域銷售人員之間的溝通協作，深入融合創新培訓平臺，不斷拓寬員工的業務范疇。

（3）利用各種類型的內部問題建立學習信息服務平臺，注重企業內部學習形式的多樣化，有效率適應多端點、多服務場景的學習需求。并且該平臺能夠針對不同行業領域的用戶需求，為公司銷售人員提供具有個性化的問題解決服務方案，降低各銷售單位在人員培訓等方面的成本投入。同時根據運營商內部各銷售單位對銷售人員的技術水平、專業知識、綜合能力的提升要求，廣泛開展業務考核評比、技能競賽、勞動競賽等活動，進一步充分調動銷售人員對自身職業發展轉型的積極性。

（三）運用自身優勢，做好業務拓展的輻射性工作

鼓勵銷售人員，尤其是政企業務銷售人員之間的溝通交流，充分利用自身所在領域內的客戶信息，積極開展跨行業的業務銷售交流大會。一方面在考察銷售人員自身轉型和發展學習成效的基礎上，深入研究探討其在工作中的新思路、新手段，創新銷售模式的新方式、新成果，引導其形成一個可以相互取長補短的內部銷售網絡聯盟;另一方面可以尋找未來產業布局和發展的切入點和推動者，進一步了解時代下銷售人員知識和技能的需求，為后期業務拓展奠定基礎，并在具體交流和研究過程中提升銷售人員的綜合素質，對整個公司銷售業績帶來輻射性影響。

（四）健全激勵機制，做好銷售發展的促進性工作

一方面，需要詳細對照銷售人員能力提升及企業績效管理細則，明確和健全從綜合角度考量高級銷售人員成長計劃的激勵機制，梳理完善相關崗位晉升等激勵制度，例如目前落實中的大H上升通道建設是非常有利于目前運營商網格銷售工作的發展。另一方面，運營商要為新晉銷售人才提供展示能力的機會與平臺，建立科學合理的獎懲激勵薪酬，充分調動和激發積極能動性，以促進銷售人員的全面發展，并減少人才流失。

三、結語

未來國內運營商對服務質量的保障和提升，離不開一線銷售人員的深度參與和有效支持。面對時代網絡規模和數據爆炸式增長帶來的壓力，建立長效的人才培養機制是實現電信業務拓展的必由之路。隨著移動通信技術的不斷發展和行業的不斷擴大，運營商銷售人員的轉型也將繼續進行，各級運營商應根據各自的發展，加快調整銷售人才隊伍布局，為后續的可持續發展贏得長久。

參考文獻：

[1]崔艷林.5G時代的中國電信HN省公司電子渠道運營策略研究[D].鄭州大學，2020.

[2]石三平，徐笛，周慧中.5G時代電信運營商公眾市場關系營銷策略[J].現代商貿工業，2020，41（14）：31-34.