論KPI與OKR的共生共榮

楊曉飛

摘要：績效管理是企業人力資源管理的重要一環，它對企業的戰略目標實現發揮著舉足輕重的作用。隨著互聯網和大數據時代的來臨，對企業的人力資源管理提出了新的要求和挑戰。其中績效管理模式面臨的挑戰顯得尤為明顯。特別是一些傳統企業在戰略轉型過程中，同時存在傳統部門與創新部門，在這種情況下，構建科學高效并且適應企業實際狀況的績效管理體系至關重要。

關鍵詞：績效管理; KPI; OKR

一、引言

績效管理是企業人力資源管理的重要一環，它對企業的戰略目標實現發揮著舉足輕重的作用。隨著互聯網和大數據時代的來臨，對企業的人力資源管理提出了新的要求和挑戰。其中績效管理模式面臨的挑戰顯得尤為明顯。特別是一些傳統企業在戰略轉型過程中，同時存在傳統部門與創新部門，在這種情況下，構建科學高效并且適應企業實際狀況的績效管理體系至關重要。

績效管理是通過一定的考核方法來評價員工行為與結果，激發和督促員工達成工作任務目標，驅動個人潛能和工作積極性，從而促進整個組織的戰略目標達成。通過對員工績效管理的閉環管理，推動公司業務發展。在這一過程中，管理工具的選擇和方法的使用是關系績效管理是否成功的關鍵因素，本文旨在通過分析目前較為普遍使用的兩種考核方式KPI和OKR的異同，探討二者共榮共生、融合發展的可能性。

二、KPI和OKR的定義闡述

（一）定義闡述

KPI（關鍵績效指標）的理論基礎是帕累托的二八原則，從上世紀70年代提出發展至今一是比較成熟和科學的績效評價方法。它是通過對組織的戰略目標進行細化和分解，建立起一套能進行量化和衡量的關鍵指標庫，通過考核員工并讓員工達成關鍵指標來促成整個企業戰略目標達成。關鍵績效指標一般從三方面來提取：公司級別關鍵績效指標，由企業的整體運營目標、愿景、使命等決定，是公司各項績效的基準;部門級別關鍵績效指標，根據公司級指標來分解，不同部門的職能劃分直接影響著指標的提取;個人級別關鍵績效指標，受前面二者的影響以及不同崗位的工作內容與要求而決定。者三個層次彼此影響又各自獨立。

KPI是自上而下分解目標，對員工素質沒有要求，側重于完成明確的目標，而不是超越目標，側重結果導向，通過外在物質因素的激勵引導員工的績效行為，考評結果直接用于績效考核。優點是便于操作，導向性強，激勵較為直接;缺點是系統性不足，銜接性查，容易造成顧此失彼，或者重視局部利益，忽視整體利益。而且KPI把勞資關系演變成勞資博弈，容易使企業的任務制定與執行相互對立。而且如果企業面臨戰略轉型發展的階段，過渡依賴KPI考核指標會使一些促進戰略轉型目標實現的重要工作無法測量和考核，即無法制訂KPI。這樣激勵和考核效果就會出現偏差。

目標與關鍵成果法（OKR），是企業可以跟蹤目標以及目標完成進展狀況的一種工具，O是組織目標，KR是關鍵結果。本質上，OKR是根據結果的完成情況來評價完成過程的方法，強調在追蹤所設目標達成結果的同時，也要督促員工對實現目標過程中遇到的各項問題進行反思并向上級反饋和溝通，要加強組織間的協同配合和公開性，激發員工主動思考并嘗試設置挑戰性目標。致力于指引前進的方向，并取得突破性的進展，以為集體做出貢獻為導向，強調員工利用自我價值驅動來完成目標。OKR考核的結果不會像KPI那樣直接掛鉤于績效工資，而是通過更柔性的方式，改善員工的工作動機，達到提升工作效率的目的。

OKR的關鍵點有以下四項：1.上下共同確定目標。強調員工自下而上的參與度，啟發員工深度思考和總結，并且最終共同認可的目標需要具有創新性和挑戰性，從而激發員工完成工作的積極性和主動性。2.O和KR不能過多，保持在4-5個最佳。定義KR時，盡可能明確量化相關參數，如利潤值、時間要求、增長幅度等。3.具有公開公正透明的特點，強化監督力度，各部門之間的協作與溝通也需要加強。4.評分不追求最高，不以扣分為目的。如果得滿分，說明原先制定的目標可能不夠有挑戰性。如果目標太高，也與當前的實際能力不符。

OKR是是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，通過聚焦、協同、追蹤和延展發揮協同作用，引領企業成員設定創新性、超越性的目標，并不斷追求組織目標的卓越實現。理論成立的前提是假設人生來是追求進步與卓越的，是有自驅力的，愿意發揮自身的主觀能動性，也勇敢的主動承擔責任，核心是目標驅動和自我驅動。而相比較而言，KPI的核心理論是外部驅動，認為人生來是有惰性的和需要施加外部壓力和影響，強調控制和外部激勵。

（二）優劣勢分析

OKR的優勢：1.目標分解是自上而下和自下而上相結合，強調被考核者要自下而上溝通個人績效目標，有利于激發員工使命感與主動性。2.在個人目標確立之后，倡導被考核者自主思考達成目標的方法和路徑，有利于發揮員工的主觀能動性和創造性。3.提倡上級與下級密切溝通，要求上級加入到下級的目標制定以及實現的過程中去，并在其中進行監控以及必要的指導或幫助，增進管理者與員工之間的積極交流，從而有助于更好的實現目標。

OKR的不足之處：1.對企業員工素質要求高。這不僅體現在對能力水平和綜合素質的要求上，更要求員工具備一定的自我管理能力和對于自身發展或進步的主動積極性和自驅力。2.有相當的溝通成本，對于管理者的要求增高，否則容易陷入溝通困局。3.對企業營造公開透明的要求增加，OKR倡導對于公司目標和員工指標進行全面公開，但并非所有的企業都能接受適應這樣的文化。綜合分析，可以提取出對OKR考核適用的企業特點是：組織架構區域扁平化、員工平均素質高、企業對于創新有要求以及企業面對的市場環境變化較快等。

KPI的優勢：1.目的性明確，突出公司績效要點。要求將公司層面重視的結果設為考核指標，這樣可以更直接的促進企業目標的實現。2.考核結果基本以分數作為呈現要素，對于管理者來說比較直觀，可以一目了然的看清員工表現情況。3.與績效工資直接掛鉤，可以讓員工切身感受到工作績效對自身薪酬收入的影響。

不足之處：1.當組織目標發生改變時，反應容易遲滯，不夠敏捷。2.績效指標很難保證客觀和量化，并且關鍵績效指標彼此之間很難做到緊密聯系。3.主要關注的是結果，對績效過程不重視，同時容易陷入績效指標大量堆砌的局面。4.當企業戰略轉型之時，難以協調戰略轉型目標和傳統業績指標之間的矛盾和沖突。結合以上分析，可以提取出對KPI考核法適用的企業特點：組織結構穩定、企業內有較為完善的管理流程制度，要進行考核的指標相對容易提煉與量化，企業周期內目標變化概率較小。

（三）二者的相同點和區別

兩種績效管理工具的相同點都是根據企業戰略制定，并且都是為了達成企業總體愿景服務，都強調上下級溝通，都通過分解的方式進行指標或目標的確定，都遵循系統性、流程性和計劃性。

二者的區別有以下幾點：

1.內涵不同;2.KPI側重物質獎勵，OKR側重精神激勵和文化引領;3.KPI側重工作效率和目標的完成，OKR側重工作創新和超乎尋常的目標實現，公司員工可以自由發揮自身的優勢，通過各種新手段來完成目標并且超越目標;KPI注重業績和個人目標的實現，而OKR注重團隊間合作，一定的指標透明度也更有利于員工間進行協調合作，同心者同行。

三、二者融合的必要性

（一）解決傳統的KPI帶來的種種棘手的問題

現在人類的經濟活動已從工業經濟時代進入互聯網經濟時代，企業運營日益靈活化、扁平化、平臺化，相應的，崗位設計、工作流程、績效考評等都要對接互聯網時代的企業戰略和文化。傳統的績效管理方法強調對員工的指標控制，本質上是在做“目標引導”和“制度約束”，但隨著組織規模擴大，中層領導疲命于強加在身上的考核指標而無暇顧及企業的長遠發展，員工始終感覺自己的工作沒有被合理衡量而導致“平均主義”盛行，人力資源部門也終日忙于各項指標分解、統計，以及溝通協調解決各項問題，而非將時間應用于人力資源的開發與增值。[1]

（二）傳統的KPI，在穩定的經營環境中能夠提高企業運行效率，但在今天的復雜市場環境下暴露出諸多問題：

1.對于員工來說，管理層考核什么，員工就重點干什么，而且總能以更省力的辦法做出績效指標所要求的數字，一些真正有益于企業長期發展的工作沒有人愿意去做，容易導致短視行為。如果目標承接性不足，很難保證企業戰略目標的真正實現。2.把指標當成目標。KPI指標是企業戰略在進行多層細分后而形成的，并落實為定量指標，員工如果只關心指標是否完成而忽視工作崗位對企業戰略實現所應該做的的真正貢獻和崗位長遠發展，不僅部門間難以協調，對個人職業發展也是不利的。3.KPI越來越難以公正、客觀準確的考核與評價。KPI以完善的數據采集體系統為基礎，指標種類龐雜、數量眾多，致使數據采集難免出現漏洞，進而導致種種只顧短期利益的短視行為和各種小動作屢見不鮮。另外，如果一個部門的指標很難量化，定性指標較多，比如后臺綜合服務部門，評分主觀性強且員工信服度不高，同一部門的員工績效分數的差距過小，“干多干少、獎金都差不多”，容易滋生“平均主義、大鍋飯”的考核氛圍，導致員工士氣低落，凝聚力差。4.KPI是控制導向、制度主義、按部就班下的傳統績效主義，適合于經營環境相對穩定的工業經濟時代。互聯網經濟時代，企業要實施正面積極的價值觀管理，是愿景和文化驅動，是融洽的工作氛圍和搞笑的精神引領，是輕松愉快的工作評價與改進，這些方面KPI都是無能為力的。

綜上，我們看到OKR和KPI各有短長，如果能構建出一套整合OKR和KPI的績效管理模式是具有一定的應用價值的。OKR與KPI融合創新的績效管理可以彌補解決KPI的種種缺陷，解決有些值得做的工作在計劃階段無法測量的問題。使員工將注意力集中放在公司或團隊的整體目標上，放在集體利益上，而不是只考慮個人利益。通過個人目標與組織目標的一致性使個人與企業共同成長，實現共贏。

四、二者融合的可行性

二者整合的可行性：1.共性特征都源于德魯克先生的目標管理理論體系，強調了員工對企業戰略目標理解的重要性，上下目標對齊才能使員工行動的方向不偏離企業的實際目標，否則即使員工再努力，可能也會偏離了組織前進的方向;2.都符合SMART原則，即滿足具體性、可衡量性、可實現性、相關性和時限性，要能夠很好地支持目標的完成;3.操作性強，主要是管理方法思想上的更新;4.適度公開組織及個人的工作目標，激發員工上進心。

OKR與KPI的整合模式適用的行業是那些優秀人才密度比較高的企業比如互聯網、高科技等，相反制造業、建筑業、餐飲業等較為傳統和勞動密集型企業，適用性尚且有待討論。從企業生命周期來看，適用于初創期或者快速成長期的企業，這種企業往往面臨著比較大的創新或者挑戰需求，為了使企業得以轉型發展或者穩步提高市場份額，需要充分激勵員工敢于主動挑戰更高目標或者要求。從企業競爭環境來看，適用于自由競爭市場上的企業，在這樣的市場環境中，信息獲取是相對完全的，在其中的企業都可以了解與自身經營決策有關的各種消息和數據，各類資源是流動的，隨著利潤的變化，市場上的參與企業隨時可能自主進出這個市場，而很少會受到其他一些非商業因素的牽制。市場的充分競爭使得團隊中每個人的競爭意識、創新能力顯得尤為重要。

五、如何融合創新、共生共榮？

舉例來說，在一個企業里，可以把創新轉型、技術研發、產品運營、市場營銷等貼近市場以及用戶的部門定義為創新發展類部門，再將財務、人力資源、法務及行政等部門歸為傳統類部門。這兩大類部門將會長期共存，創新發展類部門要重點激發出它的創造性，鼓勵其員工主動思考，顛覆創新，把握風向甚至可以引領市場趨勢，而對于傳統類的部門，績效管理要促使他們在跟上節奏的同時要穩中發展，做好企業搏擊中的后臺工作。

（一）不同的崗位對應不同的考核方式

KPI適合一些明確的、成熟的、易于量化的工作目標和措施的部門和崗位，每個崗位都有標準的工作流程和方法，需要達成的目標也比較清晰、易于衡量和提取;而OKR則更適用于實現目標的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位和部門。

（二）戰略指標用OKR，經營指標用KPI

非操作類崗位主要是與人打交道，越更高層次，越要考慮更多的目標問題、策略問題、方法問題和組織協調問題。需要從承接戰略目標和企業經營目標兩方面考慮。經營目標往往反映企業的經營結果，包括財務維度如收入、利潤、周轉等，從平衡積分卡邏輯看，有四個維度：財務、客戶、運營和學習成長，這些維度，往往可以轉化為定性或者定量的KPI指標。而真正的戰略目標，是對未來中長期戰略目的的部署落地，企業真正的長期戰略很難體現為平衡記分卡當下的結果，需要借用OKR的方法設置指標。

（三）選擇一種考核方式為主，另一種作為補充

OKR可以是實現KPI的關鍵途徑。在以KPI方式為主要績效考核機制的公司，可以以KPI評分為主，通過OKR進行二次衡量和綜合評分。設計如下：以KPI分數為員工排名的主要依據，通過OKR完成情況進行二次衡量，從而產生最終的等級，根據最終等級評定薪酬、獎金等的發放。在考核過程中，將OKR作為目標管理與績效溝通工具，注重目標與關鍵結果的實時反饋，OKR評價可作為績效評價依據之一，對KPI績效考核進行補充，考評結果與績效考核部分掛鉤，但主要與職級掛鉤，因為OKR反映的是個人成長。

六、KPI和OKR能進行融合的創新機制保障

（一）企業要設置清晰明確的使命、愿景和價值觀

OKR與KPI融合的前提企業需要有清晰且被大家理解和接受的愿景、使命和戰略。使命即公司存在的意義是什么，需要達成的社會和市場目標是什么。愿景是一種由組織領導者與組織成員共同形成，具有引導與激勵組織成員的未來情景的意象描繪，在不確定和不穩定的環境中，把組織活動聚焦在一個核心焦點的目標狀態上，使組織及其成員在面對混沌狀態或結構慣性抗力過程中能有所堅持。企業價值觀是指企業及其員工的價值取向，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關于對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關于企業意義的終極判斷。是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。以上幾點都是企業文化的重要組成部分。具備這些條件，企業才能與員工共啟愿景，同心前行，共同面對市場的不確定性和各種挑戰。

（二）目標公開，實行透明化管理

融合機制支持目標的公開，員工橫向可以看到團隊每個成員的個性目標，縱向可以了解各個層級的組織目標，及時準確掌握個人目標對于組織目標的價值和貢獻。目標的公開，可以極大激勵員工個人及至團隊提出挑戰性目標，并鼓勵員工擺脫固有的思維，積極嘗試實現目標的方法，這樣不僅使目標的一致性得到充分保證，而且能夠更好激發員工高績效行為。[2]其結果就是每個成員好像都在為“看似不可能完成”的目標而努力，最終可能實現一個超常規的目標。透明化是OKR與KPI融合的重要前提，通過溝通和頭腦風暴，個人可以告訴團隊管理者自己最想從事的工作，以及了解團隊希望個人完成的任務，從而將個人目標與團隊目標更好地進行結合，有效促進了領導者、管理者與員工之間的雙向溝通。透明化管理將員工的工作績效置于團隊幫助和監督之下。公開進行績效評價，公開員工的目標與完成情況，讓眾人進行監督和促進。

（三）建立即時溝通和反饋機制

管理心理學研究證明，員工渴望得到經常性、可衡量、可視化、圖形化的反饋結果，及時反饋有助于幫助員工調整行為，明確工作方向，更積極努力實現目標。當員工工作偏離時，通過即時溝通與反饋機制，直線經理可以結合當時情和員工迅速溝通，指導正確動作，幫助其盡快解決問題減少損失，或避免下次同樣的問題發生。OKR與KPI融合的績效管理要從一年一次的績效面談變為即時反饋，反饋頻率可以按周、雙周、月度、季度，甚至能夠隨時進行績效面談。

（四）弱化績效評級與獎勵之間的關系

實現OKR與KPI融合的績效管理創新的保障之一是弱化績效評級與薪資、獎勵之間的聯系。雖然績效通常都會是獎勵的一項重要衡量因素，但是績效并不是唯一的因素和驅動力。而且，數字評級的作用也應該同步弱化，并選擇新的方式給予員工反饋與建議，而不僅僅是一個“等級”的劃分。因此，作為前瞻性的企業需要減少甚至割裂這二者之間的高度關聯性，并且應該基于員工業績、客戶影響力、技能、職位本身的特性等來調整員工獎勵制度等。前瞻性地分析，業績評級與獎勵之間的單項匹配關聯性已經成為過去。結果不以考核為目的，而是提醒每名員工當前的任務是什么，個人所做的一切對于企業發展的價值和意義在哪里。在企業更富有保障和激勵效果的人才通道體系下，更強調員工的自我發展，目標進展評價更多意味著改進和提升。在這種導向下，員工對于評價的意見特別是負面的評價意見會持更加開放的態度，使每一名員工把精力專注于工作目標，注重于自身工作對于提升公司價值的貢獻，不再對于獎金多少和職務晉升患得患失。KPI與薪酬掛鉤應慎重，需要合理設計，否則事與愿違成為“驅趕良幣的利器”。

（五）構建和營造良好的企業高績效文化氛圍

高績效文化的核心價值觀是追求優秀績效。高績效文化具有以下幾個特征，即目標導向、善于洞察變化和機遇并能迅速做出反映、員工主動承擔責任、企業尊重員工、重視員工成長與發展、鼓勵創新且能夠有效管理創新、溝通渠道暢通、提倡團隊精神。當高績效文化成為企業內的共識時，能夠消除企業內部其他不和諧的聲音，有利于企業的組織的管理理念更新、組織結構調整、工作方式創新、流程優化等變革，從而避免不必要的變革阻力。OKR與KPI融合創新的績效管理既是組織管理理念更新，也是工作方式創新、流程優化的變革，因此構建和營造良好的企業高績效文化氛圍有利于打造基于OKR與KPI融合創新的績效管理。

七、結語

OKR管理理念的出現以及運用于績效管理體系不是真正意義上的對傳統KPI績效管理體系的顛覆式改變，而是漸進式創新，雙方不是相互對立、相互替代的關系，兩者完全可以相互融合共存、共生、共榮。KPI和OKR管理理念應用原則是兩者結合使用，融合創新，讓KPI負責考核，讓OKR負責過程，但要根據企業實際情況或場景從二中選一為主，融合運用于企業績效管理以實現員工成長和組織目標。

參考文獻：

[1]趙振，馬柯航.為績效管理做減法：OKR機理與本土化方法[J].蘭州財經大學學報，2016（2）：46.

[2]董西增.OKR理念在績效評價場景中的應用探討化[J].化工管理，2020（5）：27.