外資銀行知識型員工如何進行有效激勵探討

趙逢佳

摘要：近年來，我國商業銀行之間的競爭愈發激烈，尤其是外資銀行在資本與規模等條件落后于國內銀行的情況下，如何完善知識型員工的激勵機制，激發員工的工作才能和熱情，發揮員工的潛力與創造力，提高銀行核心競爭力，具有十分重要的意義。

關鍵詞：外資銀行;知識型員工;激勵

1.研究背景

1.1建立和完善外資銀行知識型員工激勵機制的必要性

我國加入WTO以來，金融市場逐步開放，在引入外資銀行后，外資銀行在我國的發展經歷了起步階段、高速發展階段，以及目前的穩步發展階段。目前外資銀行在我國的發展有以下幾個特點，一是經營穩健。資本充足率較高，資產質量較優，不良貸款率遠低于本土銀行，撥備覆蓋率高于其他銀行。二是外資行盈利能力相對本土銀行偏弱。稅后利潤近年來整體呈下滑的趨勢，資產回報率較低。三是業務表現相比本土銀行并不占優，在對公客戶資源上稍顯劣勢;零售業務方面，在網點、渠道方面存在差距;在金融市場業務方面，國際化優勢難以實現。

外資銀行力爭在我國激烈的市場競爭中占據一定的地位，還需要緊跟時代和我國的未來發展趨勢，一是科技引領。未來銀行間的競爭是科技的競爭，會更多通過電子銀行、網絡銀行展開競爭，并利用全球化的趨勢，不斷提高自身競爭力。二是業務和產品的創新。除了在傳統業務上進行激烈的競爭，根據客戶的和業務的發展需要，在監管和合規的框架下，還更加致力于中間業務、新產品方面的創新發展。三是目標客戶的定位。開拓更多的優質中資公司和優質高端國內客戶，而不僅僅限于國內優質的外資公司和外籍客戶。四是效率的提高。在業務流程辦理和項目推進方面，采用敏捷的工作方法，減少不必要的流程，提高業務辦理效率，提升客戶體驗和忠誠度。

越來越多的外資銀行意識到知識型員工對于銀行核心競爭力的影響，對優質的金融管理人才及業務人才的爭奪更加激烈。如何建立和完善激勵機制，吸引、保留與發展知識型員工，激發員工努力工作的動力，挖掘員工潛力和創造力，從而提升銀行的核心競爭力，在激烈的行業競爭中占據有利地位，對于外資銀行都是不容忽視的挑戰。

1.2知識型員工的概念和特點

“知識型員工”這一概念是管理學家彼得 德魯克首先提出的，具體是指“那些掌握和運用符合和概念，利用知識或信息工作的人”。當時主要指某個經理或執行經理。今天，這一概念已覆蓋了大多數的腦力工作者，知識型員工從本質上來說，是知識的所有者。

知識型員工的特點一是具有較高的個人素質，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養，以及擁有專業的知識，掌握最新技能的人才;二是具有很強的自主性，傾向比較自主、受尊重的工作環境，強調在工作中的自我引導;三是具有很高價值的創造性勞動，能夠發揮其潛能和優勢，為企業創造財富;四是勞動的過程難以監控，知識型員工的工作主要是創造性活動，沒有固定的流程和步驟;五是勞動成果難以衡量，勞動結果往往不是個人單獨的成果，也包括公司、同事、團隊合作等因素;六是具有強烈的自我價值實現愿望。他們往往渴望展現和實現自我價值，并強烈期望得到組織或社會的認可，期望得到具有挑戰性的工作。

知識型員工在就業選擇上具有相對的主動性，對組織的依賴性明顯低于普通員工，職業流動性相對較高。他們利用更多的學習提高自我，不斷更新已有的知識，并且希望從自身從事的工作能為他們職業發展帶來更多的提升。

2.外資銀行對于知識型員工激勵機制的現狀

2.1激勵機制不健全不完善

目前，大多數外資銀行受控股的境外母公司的管控，缺少本土化的、適合國內知識型人才的激勵機制，沒有形成系統化、規范化的激勵機制。管理者更多重視的是知識型員工的產出，以及為銀行帶來的利潤，忽視了知識型員工的自身的發展。外資銀行的管理層應從上至下充分重視知識型員工的激勵問題，要充分了解本行知識型員工的特點和需要，建立健全、科學、系統、規范以及適合本行知識型員工的激勵機制。

2.2激勵方式相對傳統單一

員工在職業發展過程中，不同的群體，抑或同一群體處于不同時期也有不同的需求，相同的激勵方式對不同的員工群體、同一員工群體但處于不同時期產生的效果有很大的差異。一些外資銀行對知識型員工和普通員工，基層知識型員工和中高層知識型員工沒有區分，對不同類型、不同時期的員工需求沒有進行深入的了解，激勵方式過于簡單粗放，缺少針對性。

目前外資銀行的激勵機制過于傳統守舊。外資銀行應實現員工激勵方式的多樣化，根據不同員工需求，多樣化、豐富化、采取針對性的激勵，才能實現激勵邊際效應最大化，取得激勵的效果。

2.3薪酬結構不合理

一是外資銀行的薪酬結構參照境外母公司的薪酬結構，實行薪酬穩健制度，形成了固定薪酬占比高，績效浮動薪酬占比低的現狀，主要的浮動薪酬體現在年終獎，這就造成績效差別大的員工，薪酬區別不明顯的情況，在一定程度上削減了知識型員工的工作積極性。二是缺少月度、季度、項目績效獎金，未能及時認可高績效的知識型員工。三是薪酬制度向高級管理層傾斜，特別是對于基層新生代知識型員工在薪酬方面不能及時因個人績效、工作表現或調整崗位而變化，導致基層新生代知識型員工流失率較高的問題。對比本土銀行，大多數本土銀行的薪酬結構為低固定工資，高績效工資的結構，浮動薪酬體現在月度、季度、年度和項目，注重對基層新生代員工的薪酬傾斜，最大限度的調動員工工作積極性。

2.4績效考核機制有待優化

在強監管的大環境趨勢下，外資銀行的績效考核目標既要滿足監管對銀行的各項指標

要求，也要符合母公司對于子公司業績的期望。績效考核目標設置和過程管理方面，每年年初，按照平衡積分卡的規則，在利潤、風險管理、合規、客戶、社會責任方面設置好相關考核指標設置，在年中時進行各項指標回顧，在年末時對整體的指標完成情況進行年度評估總結。但是，市場是瞬息萬變的，在銀行總體發展戰略方針不變的前提下，缺少對市場變化的敏銳捕捉，缺少對于月度、季度銀行發展策略的變化而調整相應員工的績效考核目標，可能導致實際績效結果與年初設置的考核目標偏差的情況，最終影響的是股東、銀行、個人的整體利益。

2.5缺少明確清晰的職業發展通道

知識型員工需要得到組織的認可和自我價值的實現，注重個人發展機會和成長空間。外資銀行對于員工職業發展的通道并不明確，一方面，為員工提供的晉升渠道和成長空間有限，中高層職位鮮有空缺，員工缺少晉升的機會，另一方面，沒有建立任職資格體系，技術和管理發展序列，缺少內部競聘機制和崗位輪換，知識型員工對于職業發展道路不明確。往往招聘了名牌大學的優秀生源或從社會招聘中吸收優秀人才后，忽視對人才的開發和培養，沒有滿足其全面發展的期望，容易造成人才的流失。

2.6培訓體系不夠完善

知識型員工更看重的是業務知識的積累、工作能力的提高與職業生涯的發展。大多數外資銀行沒有建立系統的、針對性的培訓體系，忽視人才的業務技能和管理能力提升，沒有對知識型員工的實際培訓需求認真調研，導致知識型員工的不斷學習的需求沒有被滿足。培訓體系還應結合知識的更新以及員工自身的職業發展、職業晉升體系結合起來，重視知識型員工的培訓需求，將員工的個人發展與職業發展結合起來。

2.7企業文化和精神激勵有待改善

在外資銀行高級管理人員本土化的進程中，有部分外資銀行引入中資股東，聘請本土銀行的高級管理層，積極適應本土市場，但有部分的高級管理者過度追求績效考核目標，而忽視了原有外資銀行以人為本的企業文化，缺少對員工的關懷和精神激勵。中外資文化的碰撞，以人為本的企業文化變成了高高在上的口號，而沒有被真正落實在工作中，忽略了知識型員工追求工作成就感、勝任感，以及及時受肯定、受尊重的需要。在工作中，領導的管理風格的差異與團隊合作對知識型員工的激勵也非常重要。如果知識型員工無法對銀行的企業文化認可，其精神激勵得不到滿足，從而缺少對銀行的歸屬感和責任感，可能會導致知識型員工的流失。

3.外資銀行知識型員工激勵的主要措施

3.1建立完善公平的激勵機制

一是樹立區分績、因人而異的激勵理念。外資銀行在制定激勵機制時，要將員工的需求與銀行的戰略發展相結合，作為機制設計的出發點和立足點，應在不同的情況下采取不同的激勵手段，從根本上解決調動知識型員工工作積極性，滿足知識型員工的需求。二是遵循公平、公正、公開的原則，圍繞員工激勵的實際需要，在激勵對象、標準、規則等方面進行明確的規定并公開征求員工意見，充分發揮員工激勵的引導作用。三是建立長效激勵機制，將知識型員工利益與銀行利益緊密結合在一起，使員工關注銀行的長期發展，激勵員工努力工作，同時起到保留人才的作用。

3.2采取靈活的激勵方式

一是完善外資銀行的福利保障體系，探索自助式福利套餐，針對不同級別的知識型員工，設置不同額度的福利套餐，員工可以根據自身需要，自行選擇健康檢查福利、子女助學、培訓基金、商業保險、家人保障等多種形式。切實對比本土銀行的福利政策，結合外資銀行的實際情況，因外資銀行的福利政策往往受母公司的制約，提供如食堂、住房補貼、交通補貼、工會福利等多重福利計劃。二是對于高級管理人才及核心崗位知識型員工的中長期激勵機制，如人才長期服務獎金的支付制度和企業年金個人賬戶長期激勵制度，加強對關鍵崗位和知識型人員的中長期激勵。三是尊重知識型員工的個性發展。加強知識型員工與銀行管理層的接觸和溝通，為銀行發展建言獻策，參與銀行的經營發展。四是通過組織各類技能業務競賽和員工活動，充分挖掘員工潛能，豐富員工生活，提供其展示自我的機會和舞臺。

3.3薪酬結構改革

適應市場的發展和知識型員工的需要，建立動態的薪酬管理體系。從國內實際情況出發，對高固定，低浮動的薪酬結構進行改革，調整固浮比。根據崗位市場價值確定崗位固定薪酬，根據員工的實際工作表現確定其浮動薪酬。以銀行戰略目標為導向的，根據銀行不同時期的戰略導向，實施不同的浮動薪酬辦法。對于不同崗位的知識型員工實施不同的激勵措施，將薪酬的保障功能和激勵功能相結合，突出崗位差別，與員工個人能力和崗位貢獻掛鉤。加大對于知識型員工的傾斜力度，特別是基層新生代知識型員工，確保員工整體隊伍穩定，進一步激發員工活力，通過公平合理的薪酬體系激勵、保留、發展知識型員工。

3.4建立員工職業發展通道

一是建立和完善崗位任職資格體系。通過梳理崗位職責，加強崗位間的流動，優化崗位體系，構建人崗匹配的模式。二是打通崗位晉升通道，不僅要重視管理崗發展通道，也要開拓專業序列職業發展通道，形成“管理+專業”的雙通道職業發展路徑。三是打通銀行內部競聘通道，鼓勵員工結合自身優勢和興趣，在銀行內多元化和多方位的發展。四是加大對年輕的、優秀的知識型員工培養，提供管理培訓、輪崗鍛煉的機會，幫助其做好職業生涯規劃。進一步加強知識型員工的培養，使其豐富工作履歷，拓寬業務知識面，完善工作技能，有明確清晰的職業發展路徑。

3.5優化績效考核制度

一是加強績效目標的牽引。根據市場、監管要求的變化，及時調整考核目標。要根據銀行發展戰略的傾向性，不同考核指標的權重應有所區分，突出重點。二是注重績效反饋和過程管理。銀行管理層不僅在月度、季度、半年、全年和員工清楚的溝通反饋績效的情況，也應在平日的工作中及時給予反饋，把握員工工作的方向，認可員工優秀的工作表現，及時指出工作中的不足及有待提高的方向。三是強化績效考核結果的反饋，提升考核實施效果。績效考核結果應公平公正，如實反映知識型員工的工作表現，將考核結果充分應用至薪酬、職位晉升、崗位輪換等方面，充分激發核心知識型員工的工作積極性。

3.6建立基于員工職業生涯管理的銀行培訓體系

搭建學習成長型培訓學習體系，將知識型員工的職業生涯管理和銀行的培訓體系結合起來，有針對性的設計培訓體系，實現知識型員工的知識、技術和能力的提升，以此實現銀行的發展經營和員工職業發展目標的統一。針對不同的崗位晉升序列、知識型員工的實際培訓需要和職業發展道路的要求，設計培訓計劃、內容和方案，建立全面的培訓知識體系，將培訓知識運用于員工實際工作中，促進銀行和員工的共同發展。同時，鼓勵知識型員工的知識分享與職業發展相結合，將自身的知識和技能分享傳授其他員工，鼓勵現有知識的突破和創新，注重激發每一位知識型員工的潛能，在銀行中形成濃厚的學習氛圍。

3.7營造良好的企業文化

良好的企業文化是促進銀行的凝聚力和向心力的核心，使員工產生強烈的歸屬感和使命感。要堅持“以人為本”的文化理念，重視知識型員工，尊重知識型員工的人格和個性發展，關心知識型員工的實際需求，激發知識型員工工作積極性，鼓勵知識型員工在銀行的職業發展。加強對知識型員工的人文關懷，及時了解員工在工作、生活中遇到的困難，及時給予適當的關懷，營造和諧的企業文化，讓員工能切實感受到銀行的溫暖。將銀行的核心價值觀、企業文化落地，核心價值觀和企業文化不是口號，而是能讓員工看得見、摸得著、能感受的到的氛圍，加深員工之間、員工與領導之間的情感鏈接，保持員工工作心情的愉悅，培育良好的團隊合作文化。

3.8重視員工的精神激勵

一是知識型員工對待工作具有自主性的特點，需要更為寬松的工作環境，銀行可以結合崗位特征對員工進行必要的授權和工作自主性，通過對崗位職責的調整，合理擴寬其工作范圍和工作內容，提高員工對工作的參與程度。尤其對于新生代的知識型員工，具有強烈的好奇心和學習能力，企業可以根據需要，進行崗位輪換，使其有機會學習不同崗位的專業技能知識，進一步明確其職業目標和實現自我價值，和銀行共同成長。二是讓知識型員工更多的參與到銀行的經營管理中，提供創新的建議和意見，參與新產品、新業務的開發和落地，發揮積極重要的作用。三是關注知識型員工的付出，及時給予肯定和鼓勵，加大對優秀員工的宣傳表彰力度，在銀行樹立榜樣作用，讓員工感受到被肯定、被鼓舞，激發員工職業成就感。

4.結語

未來是信息化的時代，知識轉變為價值正在發揮重要的作用，而優質人才是銀行保持競爭地位不可或缺的因素。知識型員工的爭奪，是決定銀行競爭成敗的關鍵因素。根據知識型員工的特點和實際需要，外資銀行應建立適合自身特色和時代特點的知識型員工激勵機制，激發人才活力和積極性，才能在激烈的市場競爭中占據一席之地。

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