淺析商業銀行人才隊伍的建設與管理

楊霞青

摘 要：近年來，全球經濟整體復蘇疲弱乏力，經濟下行壓力持續增大。隨著存款保險制度的建立、利率市場化的推行，銀行作為金融機構，面臨著前所未有的挑戰。在國內經濟的改革中，銀行業也迫切地需要從高速發展向高質量發展轉變。而人才作為商業銀行發展的核心要素，直接影響商業銀行的競爭力，只有找到適合的人才管理方式，才能組建一支高質量的人才隊伍，才能在商業銀行的業務發展中，發揮重要作用。

關鍵詞：商業銀行;資源型人才;技能型人才;管理方式

目前我國大型商業銀行普遍適用的組織形式是總分行制，即總行設置管理部門，同時設置一級分行-二級分行-支行-網點，本文將以某全國性股份制商業銀行的二級分行為例，針對該類銀行的人才隊伍建設進行探討，下文提及的銀行均為該二級分行。

一、商業銀行人才隊伍的現狀

商業銀行一般以地級市為劃分標準建立二級分行，設置分行職能管理部，并下設營業部以及縣域支行。組織結構如下圖：

如圖所示，職能部門分別由分管副行長負責，營銷部、營業部以及縣域支行作為業務部門由行長負責，職能部門分類管理，比如會計業務由運營管理部負責，營銷業務分別由營銷管理部和個人管理部負責。

二級分行目前全行在崗人數為90人，人員年齡結構如下表：

整體來看，銀行業中40歲以下青年員工的比例較高，但在管理層中占比不高。銀行人員分為普通員工，中級管理層和高級管理層。其中普通員工分為基層一線員工與職能管理部門普通員工;中級管理層包括部門副總經理及總經理，網點主任及以上職位。高層是指行長室。且最近幾年來，由于指標任務的不斷增加，人才流失率逐年上升。其中大部分離職人員流向同業，一部分進入非銀行等金融行業，少部分徹底離開金融行業，其中絕大部門是基層普通員工。

人才來源一般通過兩種方式，一是一級分行統一進行校園招聘，二是二級分行在本地域內進行社會招聘，對于股份制商業銀行來說校園招聘較社會招聘人數少。從人員素質來講，校園招聘一般以本科學歷以上，專業對口。社會招聘一般以資源型人才為重心，學歷要求相對放寬，因此銀行從業人員的專業素質參差不齊。但是在日常業務的運作中，銀行對兩類人才采取統一管理的方式，并未進行區分。

二、分析商業銀行人才管理所存在的問題

目前青年員工的隊伍不斷壯大，但是骨干培養不足，尤其是管理層中青年員工占比較低，主要有以下幾個問題：

（一）管理方式的問題

就目前銀行的現狀來說，因為經濟轉型需要，業務發展指標種類眾多，業績壓力普遍從高層逐級向基層傳導，導致基層員工疲于指標任務的完成，而弱化對專業技能的要求，導致基層員工的技能單一，對銀行業務的了解不全面，造成工作中逐漸形成知識面狹隘的情況。基層網點員工同時被所在部門和職能部門領導，因此員工需要參加所在部門及職能部門組織的各類培訓會議，就目前的統計而言，基層員工參加的會議平均不少于一天一次，高強度的工作導致員工在工作中逐漸喪失活力，缺乏創新精神，形成疲于應付的工作態度。

（二）培養方式的問題

上文所述，人才的來源一般通過校園招聘及社會招聘。因業務發展壓力大，銀行已向零售全面轉型，轉型過程中形成以營銷論英雄的思想觀念。而校園招聘的新員工在社會關系上，普遍不如社會招聘的員工深厚。因此在業務的發展過程中，校園招聘的員工在職業發展中普遍滯后于社會招聘的員工。這樣以營銷成果一言一概之的人才培養方式，忽視各類員工的自身個性，忽視各類員工的優勢，短期來看業績指標完成率高、業務創利能力優秀，但是長期來看，對銀行未來的發展十分受限，不利于培養專業型人才。

（三）薪酬體系的問題

目前薪酬體系沿用總行標準，未形成符合本行實際的薪酬體系。現在的薪酬體系，通過部門進行考評，通過每個部門的評分發放獎金。營業部及各支行根據自身的指標完成情況，由各職能部門進行打分，最終由辦公室認定工資系數。普遍造成職能部門員工工作輕松收入較高，而支行員工工作壓力大而收入較低的現象，造成基層員工的消極心態，從而對工作失去信心，引起連鎖反應。

（四）員工的歸屬感

青年員工普遍家庭條件屬于中產階級，且知識化水平較高，因此在工作的過程中大部分更看重自身性格與企業文化的契合度，好的企業不應僅僅看重短期盈利，而是應該更看重企業的可持續發展。因此員工的個人價值觀需與企業的價值觀相一致，保持同步的基礎上提升員工的歸屬感，強化員工的核心價值，為企業的發展提供源源不斷的內驅力。

三、對商業銀行人才管理的建議

（一）建立以人為本的企業文化

商業銀行在發展初期，經過長期的發展建立自身的文化品牌，擁有獨特的企業文化，并長期圍繞企業文化來進行業務發展。但在發展過程中，不斷地引進不同年齡段的人才，因此商業銀行應結合各年齡層員工的心理特征，不斷完善自身的企業文化，并最終形成以人為本的文化觀念。比如70后的員工保守，80后的員工思想開放但行為保守，90后敢愛敢恨，愛恨就在一念間，不同年齡層的員工，因思想觀念的不同，工作方式也不盡不同。70后可以是工作狂，這類員工通過績效工資體現價值。80后偶爾加班，這類員工在乎績效工資也在乎工作感受。90后在意工作環境、工作前景。因此針對不同年齡段的員工，商業銀行應清楚知曉不同員工的價值追求，并注重關注不同年齡層次員工的職業生涯規劃，關注各個員工的思想動態，使所有員工在工作的過程中體會到價值認同和歸屬感，并最終成為商業銀行的忠實員工。

（二）對人才進行分類管理

銀行在發展的過程中，為拓展業務，會不斷地吸引同業他行的員工，那么如何平衡本行現有員工和新入行員工的職業發展？我認為在發展過程中做到不厚此薄彼十分重要，因此銀行的人才分類就顯得異常重要。目前來看，銀行的人才大致可分為以下兩類：一類是技能型人才，一類是資源型人才。

對于技能型人才，過硬的專業知識是必備的素質。通過技能的培訓，按季度進行技能考評，根據考評結果與績效掛鉤的方式，不斷強化該類人才的技能水平。通過銀行業協會、人民銀行以及行內舉辦的各類培訓比賽，了解該類人才的技能水平，并建立技能型人才的職業檔案，按年對該類員工進行談話溝通，了解員工對自身的職業規劃，結合銀行的發展，適當調整崗位，使員工實現自身的價值。

對于資源型人才，可通過設置與銀行各類產品相關的KPI考核系數，按季度考評，根據考評與收入掛鉤的方式，提升該類人才的資源使用度，從而提升銀行的業務發展水平。同時通過各類業務產品的培訓，使該類人才對銀行產品有一個全面的認識。資源型人才的職業晉升通道可通過考評結果提升職位職級，并給與相應的職務，使員工獲得滿足感。

（三）建立適宜的人力資源及薪酬體系

員工對企業文化產生認同感是一個漫長的過程，在這個過程中，人力資源發揮著重要的作用。人力資源需關注各層級員工的心理動態，特別是基層一線員工。基層一線員工承擔著銀行中最簡單又最復雜的工作，簡單在于負責系統操作和客戶接待等，復雜在于不僅要對接行外客戶，也要負擔行內業務的辦理。因目前銀行對于績效考評基本以部門為單位，而非以個人為單位，因此績效考評多會存在一些不公平之處。鑒于此，建議銀行員工的績效考評設置為普通員工-中層管理人員-高層管理人員，而每類分條線設置為非營銷條線和營銷條線，同時根據人員從業年限區分每類員工的工資級別，統一由分行人力資源部考評。

（四）對員工選拔通道進行規范管理

銀行普遍認同基層是一個鍛煉人的地方，在日后的發展過程，把基層作為培養鍛煉員工的主陣地，堅持從基層選拔人的原則，把基層工作經歷作為人員選拔的重要依據。通過內部交流、人員借調、公開選拔的方式，豐富員工的發展路徑，打通晉升通道，使員工對自身的職業發展有一個清晰的規劃，也使員工在日常的工作中抱有為之奮斗的愿景及希望，使員工產生歸屬感。

商業銀行的發展歸根到底在于人才的管理，只有通過有效的人才管理方式引進人才，培養人才，使員工逐漸認同本行企業文化，認可本行管理方式，形成凝聚力和創造力，逐漸成為一支穩定的人才隊伍，才能在競爭日益激烈的行業中立足。

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