“育才”教師團隊建設的三大原理

王一軍

【關鍵詞】教師團隊建設;集體物品;選擇激勵;崗位勝任

【中圖分類號】G451? 【文獻標志碼】C? 【文章編號】1005-6009（2021）57-0101-02

江蘇省泗洪育才實驗學校以打造“育才巴學園”為總體目標，以建設高質優品的教師團隊為路徑，創造了年輕民辦學校卓越化拔節的歷史。“育才”教師團隊建設以“四愛”“四高”為追求，通過思想導引、制度規范、分層施策、教學研共生等“四徑”，全面提高教師的精神境界、管理技能、教學能力和發展動力等“四維”素養。思路清晰，工作扎實，平實之中還隱藏著教師團隊建設的三大原理。

一是“集體物品”供給原理。按照經濟學的分析，在一個集團之中，人們有共同的利益，并將其視為他們的事業，這一事業不可分割地包含他們每一個人。組織的實質之一就是它提供了不可分的、普遍的利益，這些利益反映在集體物品的提供與共享上。實現任一公共目標或滿足任一公共利益就意味著已經向集團提供了一件“集體物品”。在這個意義上，集團首先是動員其成員提供“集體物品”的組織。一個目標和意圖對一個集團來說是公共的，這一事實本身說明集團中沒有人能被排除在實現目標所帶來的利益和滿足之外。覆蓋全員的團隊是集團組織形態的具體表現。在泗洪育才實驗學校教師團隊中，“集團物品”供給呈現多種形式，如“善育英才，勤成偉業”之辦學理念，“愛事業愛得純，愛學校愛得深，愛學生愛得真，愛同事愛得誠”之專業目標，“高規格地完成每項活動，高質量地上好每堂課，高標準地教好每個孩子，高品位地完成每項任務”之工作要求，都是共同愿景;也有學科文化、集體榮譽、協作機制等共享資源與規約。這些“集體物品”由學校動員全體教師共同提供，其背后的共識、共建與共享，凝聚了教師的智慧與行動，生成鮮活、純粹、持久的團隊教育力量。

二是“選擇激勵”驅動原理。從集體行動理論的視角來看，若干成員組成的組織化集團，具有巨大的潛在動能。如果一個成員幫助或不幫助提供集體物品，其他成員不會受到明顯的影響，他就沒有理由做出反應。也就是說，如果某一個體沒有為集體做出任何貢獻，集體中沒有人在意，他就沒有為集體做貢獻的意愿和努力。選擇性激勵是驅動集體潛能發揮的路徑，能夠促使理性個體采取有利于集體的行動。不像“集體物品”對所有成員不加區別，激勵必須是選擇性的，這樣，那些不參與實現集團利益的小單位或者沒有以別的方式為實現集團利益做出貢獻的人所受到的待遇與那些參與的人才會有所不同，集體中潛在的力量才能被動員起來，使集體獲得更好的發展。泗洪育才實驗學校在教師團隊建設中，能夠充分運用選擇性激勵，調動每一個團隊成員的積極性，并讓每一個成員充盈幸福感與成就感。“捆綁式”評價，是基于特定工作任務的選擇性激勵;教師分層指導與發展機制，是對成員中不同人群的選擇性激勵;當然還有使用廣泛的各種個體獎勵舉措。團隊建設中選擇性激勵的運用，驅動每一個成員為學校發展做貢獻，成為學校主動發展、持續發展、更優發展、特色發展的不竭動力。

三是“崗位勝任”保障原理。政治理論中有個“彼德原理”，得名于它的發現者勞倫斯·彼德。在彼德看來，一個組織中，制度鼓勵個人向著他們能力所不及的地方攀登。如果你能高效而輕松地做好工作，你就會被告知，你的工作沒有挑戰，而你應該向上走。但問題是，當你發現你不能做好某事時，你就會一直待在那里，把工作搞糟，讓你的同事灰心喪氣，侵蝕組織的效率。這里也存在一個悖論：每個人都會達到他們能力所不及的那一層面，而一直待在那里。如果等級差別足夠大，那么隨著時間的推移，組織中的職位會逐漸被那些不能獲得晉升的人所占據，也就是說，每個職位都會被一個不稱職的人所占據。如何避免這樣的弊端，讓有能力的成員獲得應有晉升，同時保證組織成員勝任所有的工作崗位，是學校教師團隊建設的重要課題。泗洪育才實驗學校的教師團隊建設很好地回應了這個課題，綜合來看，其做法有三。其一，發展增能。不管教師處于怎樣的專業層次，借助學習與評價機制，都引領他們進入積極發展的過程，以發展促進能力提升。如專家督導制度、師徒共進制度、分層閱讀成長制度等，對教師崗位勝任有明顯奠基作用。其二，全員賦權。通過制度保證每一位教師享有專業自主權，緊緊圍繞教學主體工作，把好“聽、說、做、評、選”五關，形成責權統一的工作機制，同時強化教研組、年級組與教師個體的專業契約關系，用分布管理取代官僚管理，崗位主體作用得到最佳發揮。其三，崗位協同。分層推進專業共同體建設，以任務或項目為紐帶，以集體榮譽為驅動力，使每一崗位都充分聚集集體智慧，支撐起每個崗位的質量大廈。顯然，保證每一個成員都有合適的崗位，保證每一個崗位上都是勝任的人，保證每一個成員都有晉升機會，是一個優秀團隊的必備特征。泗洪育才實驗學校的教師團隊就是這樣的優秀團隊。

（作者系南京師范大學教育科學學院教授，教育學博士）