破解“做大做強”的迷思

丁遠

雙循環——雖然是去年才提出的新概念，卻是中國經濟發展到一定階段的必然選擇。早期的中國市場很小，想在中國市場做生意非常艱難，所以發展出了“兩頭在外”的模式。但中國經歷了多年的高速發展，已經形成巨大的國內消費市場。以奢侈品行業為例，其在中國的市場份額占其全球市場份額的比例已超過50%。

雙循環即外循環和內循環相互促進。外循環主要是指外向型經濟，包括進出口、對外投資等，內循環是指國內的市場，包括國內的消費和服務，這將是未來中國經濟增長的重要來源，但需強調的是，這并不代表外向型經濟不重要，很多人誤解為內循環就是我們可以關起門來自己搞經濟了，這是完全錯誤的。外向型經濟的存量對中國經濟仍然非常重要，只是未來中國內部的消費和服務市場的增長將給企業創造非常大的機會。

2008年金融危機以后，大家意識到一個問題，即中國經濟幾乎是靠投資拉動的，因而中國開始往消費市場轉型。在現在的經濟增長結構中，消費的占比已經越來越大，消費者的需求越來越高端化、多樣化，而疫情之后，環保、綠色、健康變得愈發重要。另一個趨勢是，服務業的比重也越來越大，比如現在百年汽車品牌奔馳、寶馬等都意識到一個棘手的問題，一旦無人駕駛汽車推出后，大家會更關心汽車提供的服務，如是否有車內影院、智能體驗如何，而不是這輛車是誰生產的。

當談到中國、世界的消費，肯定要談到中產階級人群。2021年，全球中產階級消費者人數最多的地區是西歐、北美，但未來10年，全球的消費重心將會發生轉移，中國、印度、東南亞的中產階級消費者將達到30億人。我們處于一個高增長、高潛力的區域，大家都應該感到慶幸。

我們現在所說的名牌，都是LV、愛馬仕之類。但未來10-20年，當中國變成世界第一大經濟體的時候，它們會緩慢變成全球的奢侈品，未來的LV可能會在中國出現，只是需要時間。

對企業來說，未來將面臨不少發展機會和風險。許多全球500強公司正在進行中國區業務的轉型，要在中國建立獨立、完整的職能部門，搭建品牌、技術、研發、銷售、生產等所有環節，甚至出現了一些新的公司運營模式，從業務到公司治理都開始本土化。每個環節都有挑戰，也充滿機遇，我們需要在產業鏈和供應鏈之間做好整合，在不同市場主體間貫徹“競爭中性”原則，為國企、民企、外企提供公平、透明的競爭環境。

破解迷思

很多人認為，企業做大了自然就會變強，但其實做大和做強之間是有悖論的，很多拼命做大的企業反而會越變越弱。

在2020年《財富》世界500強排行榜中，中國大陸公司實現了歷史性跨越，中國大陸（含香港）公司數量達到124家，歷史上第一次超過美國（121家）。但仔細對比一些財務指標就會發現，美國121家公司的利潤比中國大陸124家企業的利潤要高出3000億美元。從人均利潤來看，美國的上榜公司人均利潤高達4.9萬美元，中國的只有2萬美元。中國的企業的確是做大了，但實際上并不強大，這個問題是普遍存在的。

不僅如此，企業如果僅靠信貸擴張、債務來推動發展，風險就很大。金融杠桿是個永恒的話題。最近一個做供應鏈金融的英國企業Greensill，它主要的業務是以應收賬款作為融資手段，通過杠桿再向銀行融資，這家號稱金融科技的初創企業不斷擴張，曾獲70億美元估值。然而，在今年，其主要的保險公司卻拒絕向其續簽46億美元的業務保險合同，因為其資金鏈一端的一家鋼鐵廠面臨財務困難，從而導致整個鏈條斷裂，轟然倒下。

有些企業很容易出問題，原因主要有兩方面：一是在戰略和理念層面上，它們談得最多的詞就是“大”;二是奉行機會主義，認為應該“買買買”，不買就錯過機會了，最后的結果就好不到哪里去。

在公司實際能力有限的情況下，把規模攤得越大，出事的可能性就越大。最重要的是，主營業務要保證盈利。

很多企業一直在談多元化，看起來很熱鬧，但實際上這些業務之間有多少協同作用和反哺能力，需要反思和檢驗。在公司實際能力有限的情況下，把規模攤得越大，出事的可能性就越大。最重要的是，主營業務要保證盈利。不符合常理的事情是肯定不可持續的，企業要避免“貪大而不優”“貪大而不強”。

申洲國際模式

未來企業如何高質量發展？我想用申洲國際來舉例。這家公司是做品牌服裝代工的B2B生意，屬于“悶聲大發財”，市值已經超過2000億港幣。這家公司的業績很好，每年的毛利潤都在增長，而且它的凈資產收益率很高，因為從來不并購，沒有作為商譽的無形資產，資產負債幾乎沒有，是一個非常穩健、盈利能力超強、核心競爭力很強的公司。

這家紡織代工企業聽起來并不高檔，但居然可以做得這么好。回顧它的發展歷程，它其實只做了很簡單的事情，就是兩代人默默地把針織行業做大。

董事長馬建榮的父親曾是上海一家針織廠的副廠長，他們創立企業后，不斷開拓國際市場。2005年，申洲國際第一次在柬埔寨開廠，2014年又進軍越南，2016年成為全球最大的運動品牌的針織服裝供應商。申洲國際對專利和研發投入非常重視，在企業內做了很多現代化、智能化的提升，它的人均效益比同類公司要好得多，2019年人均營業收入達到了33.5萬元。

同時，這是一家能夠將個人價值、企業價值、社會價值做到三贏的企業。從員工的角度看，他們在中國內地、越南、柬埔寨的員工都過上了中產階層的生活，且每年都漲百分之十幾的工資。如果你去他們公司食堂參觀，會發現比外面的餐廳都要好。每年春節的時候，公司會用大巴把所有員工送回老家。從社會責任角度看，他們對環保的要求很高，他們在越南的污水處理池里能夠養魚。在馬建榮的名片上，他印的不是首席運營官或董事長，而是首席責任官。所以這家公司的員工流失率非常低。

舉申洲國際的例子，是想說，默默無聞地提高自己的核心競爭力是很重要的。長期以來，我們都在討論變量，但要把一個企業真正做好，應該關注的恰是自己的常量。企業的競爭力不在于找到風口，靠人家的錢，通過上市或者融資等途徑吹鼓“錢袋子”，而在于專注于自身，用心在行業里找準發展機會，這才是最重要的。

作者系中歐國際工商學院副院長兼教務長、法國凱輝會計學教席教授