銀行成本管理當務之急

多年來，戰(zhàn)略性運營成本管理一直是大多數(shù)銀行的首要議題。這是一個必須隨著市場環(huán)境、客戶需求和利益相關者預期變化而不斷革新和發(fā)展的過程。

在新冠病毒引起的疫情大流行之后，成本議題被提升到一個顯著的重要水平。大多數(shù)銀行都在尋求加強和加速成本轉型，并且大部分都獲得了顯著的成效。這種緊迫性源于全球銀行盈利能力的下滑。世界各地的銀行迫切需要制定集中的、“聰明的”成本轉變戰(zhàn)略，并從過去獲取經(jīng)驗教訓，以確保成功的實施和效益的實現(xiàn)。

人們認為，在新冠疫情后，數(shù)字化（59%）、裁員（52%）和歷史遺留IT轉型（50%）對幫助降低成本變得更加重要。這些都是非常重要的領域，并且已經(jīng)成為銀行成本優(yōu)化工作的焦點。數(shù)字化是整個銀行業(yè)普遍優(yōu)先考慮的問題，也是現(xiàn)代銀行業(yè)運營模式的核心。

我們認為，最大的收益將出現(xiàn)在中后臺的流程自動化和端到端數(shù)字化方面，這也提供了一條優(yōu)化員工配置的途徑，通過減少了勞動密集型的、基于紙張的流程，使員工可以專注于更以客戶為中心的任務。這是銀行不斷更新?lián)Q代傳統(tǒng)的IT平臺，以尋求創(chuàng)建的數(shù)字化賦能組織的標志。

大多數(shù)銀行認為，他們的成本優(yōu)化計劃在過去的三年內已經(jīng)實現(xiàn)了預期回報。然而，在更精細的層面上，大多數(shù)銀行表明他們在某些特定領域取得了“適度”或“有限”的成功，例如數(shù)字化關鍵職能、將流程指標與客戶評價掛鉤，消除非價值賦能活動等。

銀行應清楚地認識到成功和可持續(xù)地降低成本的主要障礙，以便能夠采取有效措施，解決障礙，改善正在取得的成果。

轉型的成功要素

制定目標明確的成本轉型計劃。銀行需要專注于一些關鍵項目來降低成本，而不是一系列小型微型計劃。這些項目可以分類為12種基本的成本轉化杠桿，通過戰(zhàn)略、簡化和技術等多個角度進行實施。銀行優(yōu)先選擇哪些杠桿以及什么時候選擇將取決于許多因素，例如：與基準和目標相比的當前（成本）表現(xiàn);降本目標及降本投入;達成降本目標的速度;每個成本轉化杠桿相關的潛在風險。

圖1 降低成本的領域及重要性

圖2 成本優(yōu)化戰(zhàn)略的成果比例

圖3 銀行轉型面臨的主要障礙

重新思考目標運營模式以實現(xiàn)利益最大化。成本優(yōu)化目標應根據(jù)對運營模式的深刻理解進行調整，例如，在銀行的某個領域降低10%的成本可能被認為是進激的，而20%的成本優(yōu)化在某個領域可能被認為是保守的。一個重要的原則是，對于銀行的目標運營模式應該追求簡化，大多數(shù)銀行復雜的運營模式對成本、風險和戰(zhàn)略敏捷性方面造成了重大影響。

認識到成本文化和驅動因素的重要性。強大的成本管理文化、長期投入時間和資源的能力、執(zhí)行問責制和降低成本的關鍵績效指標（KPIs）被認為是成本轉型最重要的“軟”驅動因素。

圖4 成本轉化杠桿