創業者三種特質

衛哲??嘉御基金創始合伙人、董事長

投資主要是投“人”，但“看人”不像我們看技術、看財務、看業務等有很多調查的方法。例如我們的投資團隊常會回來和我說某個創始人很好，但具體是哪里很好、比別人好在哪里，團隊又描繪不出。

年紀大的投資人閱人無數，我們以往投資的項目近100個，看過的項目可能有上萬個。成功的人和失敗的人有沒有一些共性？“看人”這件事情，原先完全憑經驗，后來我們花費了三年時間，在內部做了一個項目，叫閱人有“術”。

我們這一代投資人還靠傳承。年輕一代的投資團隊已經成長了，他們看業務、看財務、看技術都沒問題，甚至比我們強，接下來就需要讓他們快速在對人的判斷上超過我們，從閱人無數到閱人有“術”。

創業者在路上有三件事情，即找人、找錢、找方向。圍繞找人，我們提出了領導力模塊;圍繞找錢，我們提出了資本力模塊;圍繞找方向，我們提出了戰略力模塊。這三個“力”，既是我們決定是否投資的重要判斷，也是創始人應當具備的重要特質。

領導力。創業首先要找到人，把人團結好。從組建、優化到補短板都是最關鍵的步驟。很多企業整天講技術迭代，其實團隊本身的領導力也需要不斷迭代。例如有些技術團隊創業，原先是同一個研究所的同學，凡事都可以討論，但創業、做企業，再民主的決策最后都需要集中。我們看早期團隊時，首先看是不是有人說了算。

團隊發展到了第二個階段，便進入包容階段。例如工程師和科學家是同一類人、在一起能交流，但產品出來以后，技術最后還是要走向市場，這時候銷售團隊和工程師團隊是兩種領域的人，互相交流就需要包容。最好讓科學家也變成一個大銷售，也要學會和市場交流。

在某些技術服務市場中，領先者真的是技術上一騎絕塵嗎？不是，更重要的是創始人的領導力迭代，發揮長板，補短板。特別是今天，面對90后、95后的團隊，創始人不能只做好事情，對內還要把公司的使命、愿景、價值觀、戰略等等講清楚，才能讓團隊跟著公司前進。

資本力。資本力對于創業公司來說，就是要學會找錢。即使今天市場環境很好，很多時候創業者不需要找錢，錢也會去找創業者。但在公司成長過程中，依然需要有融資的能力。

戰略力有兩個矛盾點：資源的重新分配和取舍;分配與取舍不當，則容易走入兩種誤區：一是錢多了想干太多的事，二是只專注眼前，過于保守、不敢冒風險，對行業的變化完全沒有認知。

例如我們投資的一個團隊，我們看到他們的產品出現在頭部客戶的應用當中，技術過硬，所以愿意做天使投資。但我們把錢投資進去之后，發現團隊并沒有進一步融資的打算。當時我們猜測他們可能是想先做好產品，再看看有沒有第二筆資金。

這時候我認為，有可能第二筆錢還沒到位，競爭對手已經先到了。后來我建議他們參加創業大賽，他們也順利拿到了行業頭部機構的投資。創業大賽舞臺上的路演雖然只有短短幾分鐘，投資機構也不完全靠這幾分鐘做決策，但這樣的機會就是資本力的演練，這種能力最后可能會陪伴到公司IPO上市路演。

中國很多創業企業需要比拼資本力，共享出行也好、外賣也好、社區團購也好，很多企業的產品、團隊、戰略跟別人沒有太多根本上的差距;這時，資本力便能讓他們在關鍵的融資節點獲得資金支持，或者比同行多一點的資金，他們就有機會跑出來、領先其他競爭者。

今天，在科技創業行業，創業者一樣需要在正確的時間找到正確的投資伙伴，去體現正確的估值。

戰略力。戰略力有兩個矛盾點：資源的重新分配和取舍。我們看到過兩種現象，第一種是有錢了，膽子變得太大;第二種是有錢了，膽子變得太小。

膽子太大，模式還沒有完全驗證，就急忙在全國鋪開，或者一個產品線還沒有做好，就要跑第二曲線。如果公司的產品連市場占有率10%都沒有達到，就不要輕言開始第二曲線，應該在第一曲線當中實現彎道超車。這種情況是資本多了、但企業戰略定力不夠導致的。

另一種情況則是太狹隘、太保守，錢多了以后，反而不愿意冒風險。如果不愿意去冒小的風險，那么更大的風險會在后面等著。戰略力很重要的一點便是看企業能不能經營一定的風險，因為市場變化非常大，企業隨時可能面臨預想之外的對手。

所有戰略力都需要避免兩個誤區，一是錢多了想干太多的事，二是所謂只專注眼前，兩耳不聞窗外事，對行業的變化完全沒有認知。

閱人有術這套體系中，有一級、二級、還有三級提問，這套評估體系不是打分制，而是通關制。打分會有主觀因素影響，而通關就是如果過不了上一個問題的底線，就不會有第二個問題，沒有通關進入到某一層，就不會進入后續融資環節。

投資機構本身也是創業者的創業伙伴，我們也一直在找人、找錢、找方向，尋找下一個10年的發展機會在哪。我們把自己比喻成坐在副駕駛位置上的老司機，我們開過車，知道這輛車在不同階段可能會面臨不同的問題，并希望通過模型，在不同階段找到團隊的短板，像一面鏡子一樣，告訴創業伙伴應該多注意哪些方面的提升。