基于財務共享的集團公司資金管理研究

摘 要：財務共享模式在規模經濟效用發揮、控制財務成本及推動標準化專業化財務管理工作流程中發揮著舉足輕重的作用，而資金管理則是財務管理的核心內容，因此，基于財務共享的集團公司現階段的關注重點在于資金管理優化。基于此，本文首先闡述了財務共享資金管理的優勢及基本運作模式，在此基礎上以A集團股份有限公司為例，深入剖析了案例企業財務共享資金管理存在的不足及成因，有針對性地設計了基于財務共享的公司資金管理優化方案，并為優化方案的順利實施提出保障建議。

關鍵詞：財務共享模式;資金管理;集團公司

本文索引：魏傳風. 基于財務共享的集團公司資金管理研究[J].中國商論，2021（14）：-157.

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）07（b）--03

1 財務共享資金管理運作模式

1.1 結算中心模式

該模式指的是集團公司在保證子公司資金所有權應有歸屬的條件下將所有資金歸集至財務共享服務中心來統一進行管理和核算，是一種較為常見的運作模式。周燕春（2019）研究表明，該模式即為資金繳存模式，在該模式下，資金供應方、需求方和銀行形成內部資金閉環管理路徑，資金由下級層層向上級公司集中。對于各子公司來說，自身名下的資金仍在自己銀行賬戶之中，也不會影響自身經營發展需求，同時，集團公司財務共享服務中心的結算中心還會為各子公司提供資金決策及投資活動所需要的信息支持，財務共享服務中心的結算中心只需監管各子公司非日常經營資金以保障資金安全。各子公司擁有一定資金調配權會提高其自主經營的意識與熱情，資金收付業務由結算中心負責也會減少其工作壓力及負擔，提高結算效率。但是，該模式下集團公司對各子公司資金管控權限低，監督效用弱。

1.2 統一收支模式

該模式主要為集團公司所有資金均歸集至財務共享服務中心之中，各子公司不可單獨設立銀行賬戶，資金使用、調度及分配也都由共享中心統一管理。該模式可以有效地控制資金流出，提高資金周轉效率，并最大程度地保障集團公司的需求平衡。但是，該模式不足之處在于一旦開戶單位出現法律糾紛，就會導致業主賬戶出現被封的風險，而且各子公司對資金支配權限低，對公司應對風險和變故的能力降低，開戶單位積極性也會降低，使得各子公司對服從財務共享服務中心各項工作的意愿偏低。

1.3 資金池模式

該模式為集團公司在子公司開戶的銀行設立資金歸集賬戶，而子公司保留自身開戶權限，但是集團公司會對子公司賬戶設置一定的資金限額，超出部分會轉入集團賬戶，同時賬戶內資金低于限額也會由集團公司賬戶予以補齊，以此實現對子公司資金的管理與監督。與此同時，財務共享服務中心也可以借助該模式對資金余額進行管理與調配，以滿足整體內部需求為優先目標，若資金剩余則可進行投資，若不足則由共享中心來負責融資，實現集團公司內部資源的實時共享，也能進一步提高各子公司經營管理的積極性，為標準高效地管理資金提供有力支撐。

2 基于財務共享的集團公司資金管理案例分析

2.1 公司資金管理現狀

A集團股份有限公司成立于2002年，總部位于廣東省惠州市仲愷高新技術開發區。其主要經營范圍為：電子產品及通訊設備、新型光電、液晶顯示器件、建筑材料、普通機械的研發、生產及銷售;貨物及技術進出口;電子計算機技術服務;創業投資業務及創業投資咨詢等。集團公司致力于成為智能產品制造和互聯網服務的全球領先企業，當前正在進行“智能+互聯網”“產品+服務”的“雙+”戰略轉型，在繼續鞏固和提高歐美市場份額的同時，選擇印度、巴西、俄羅斯等重點新興市場突破，全面推動全球化業務布局。

2.1.1 資金管控模式僵化

A集團采用的結算中心資金運作模式雖然在提高資金管理水平及使用效率、降低成本等方面優勢明顯，但是財務共享服務中心建立時日已久，雖改進了業務流程、財務核算及資金管理，但是，資金管控適度性及管控方式仍存在問題，集權與分權程度的把握、統一與分散管理的職權劃分仍存在適度優化空間。A集團為子公司劃定的資金限額為200萬元，一旦貨款支付超過此金額，不僅需要正常資金審批流程，還需資金部加批。同時，子公司的貸款、抵押和擔保等要經過子公司和集團多人員、多流程審批，而且其投資決策也要由上述人員進行審核，使得子公司資金類業務審批及核算流程繁復、鏈條過長。在該方式下，A集團逐漸集權過重，子公司部分資金管理職能被上收，若遇到緊急使用資金的情況則會因審批時日過長而錯失發展機遇，對各子公司的經營積極性造成負面影響。

A集團雖采用結算中心模式管理資金，但是還未能建立較為成熟且具有針對性的資金管理模式，而且資金管控適度性也不完善。A集團引用舊有日均存款考核方式是資金管控僵化的表面原因，使得子公司主動放棄資金留存空間以完成和提高考核成績，更深層次的原因則是集團公司為提高對子公司管控力度而選擇過于集權的資金管理運作模式，同時統籌與分權管理劃分不明確，一定程度上犧牲了子公司的經營積極性和自主權。

2.1.2 資金管理工作存在疏漏

A集團在資金管理業務環節有所不足，主要體現在財務印鑒及實體票據管理方面。前者由集團公司資金部統一管理，因而印章管理較為規范符合章程，但是部分子公司的印章未能分離管理、蓋章手續不完備且崗位權責存在重復，導致先蓋章后審批的情況出現。而后者的管理也存在疏漏，各子公司保管的原始票據在流轉及運送傳遞過程中并不謹慎，經常出現負責運送的人員在中途轉交他人進行運送，而集團公司則僅對票機貼現的管理與監督較為嚴格，對原始票據運送關注度不足。

A集團的融資及業務規模逐年增長，加大了資金、外匯管理難度。經濟業務往來的增加也使得財務費用增長，各年度外匯匯率變動的不確定性和不穩定性，客觀上影響了資金管理成效。同時，部分異地子公司資金實時收支數據信息未能與財務共享服務中心資金部共享，造成信息不對稱，使得集團統一資金調度存在偏差，出現資金閑置及利用不足的情況，無形中增加了財務成本。

2.1.3 資金結算缺乏規劃

A集團該類業務處理大多集中于某一時點，基本在月初及月中業務量及資金往來量偏低，月末則數量激增，此種情況易造成月初及月中資金結算壓力輕且資金閑置，月末則資金結算及支付壓力重。隨機選取A集團旗下一家子公司單月資金往來情況進行統計，發現其月初、月中和月末分別發生首付款次數為612、639和957筆，累計收款及付款金額分別為203715.39萬元和204869.02萬元。其月初與月中收款款項基本持平，但是月末資金結算業務量激增，相當于月初與月中兩者之和。與此同時，該子公司月中收付款資金結算量最少，大額資金變動均在另兩個時間段內，資金使用量失衡較為嚴重。除此之外，資金結算壓力小的上旬與中旬可能會出現資金閑置造成資源浪費，而后續則壓力過大，易造成財務費用的上升。

月度業務量和資金結算量失衡主要是因為A集團業務部門管理不到位，缺乏預算管理及均衡性資金規劃，業務后期的資金收付也未能得到及時跟蹤了解。A集團財務共享服務中心對月度資金結算未事前統籌分配和合理規劃，未能充分發揮資金預算的效用，缺少全局性預算控制。

2.1.4 資金管理績效不顯著

近年來，A集團的財務費用等一系列反映資金管理成效的財務指標均處于上位，各項指標變動如表1所示。A集團在2016—2018年的負債總額呈現逐年上漲態勢，財務費用則一直居高不下，籌資活動現金流也有所上升，而匯率變動對現金的影響金額在上升后又迅速下降至負值。由此表明，A集團資金管理及財務風險系數偏高而且還有上升趨勢，財務費用的變動表明財務共享服務中心的資金管理頗有成效，但是，仍有較大上升空間，還需進一步改善。

A集團子公司及業務平臺出于節約人力及精簡機構考慮未設置內部審計部門，缺乏定期合規檢查，集團公司對子公司的遠程監管力度不足，使得子公司對資金基礎工作不重視。同時，各子公司財務人員職業素養參差不齊，對資金管理制度的理解和執行程度低，個別員工工作較為懈怠。除此之外，A集團資金管理體系不健全，未能給予足夠重視，考核指標設計不足，也缺少事前控制、事中監督和事后評價，實踐中也出現重檢查、輕整改的情況。

2.2 基于財務共享的A集團資金管理優化方案

2.2.1 把握資金集中管控適度原則

A集團經營規模較大且子公司數量眾多，業務涵蓋多個領域，在資金管理的集權與分權關系及權限劃分方面需要更為明確，以應對復雜的業務及經營環境。A集團財務部門的重點要放在對資金使用的監管和重大資金預算及結算回款方面，而一些小額資金的調配權限可適當下放至子公司，方便其開展業務，提高其經營積極性。與此同時，各子公司也要對自身負責，以自身實際調整資金管理制度并優化操作流程，提升子公司的責任感及效率值。A集團財務部也應根據各子公司實際情況確定日常資金留存額度，不可一概而論，限額內的資金使用可不用向集團申請，只在月末或季末向集團報備即可，適當簡化審批流程，使子公司對資金擁有一定的自主權，利于經營效率的提高。

2.2.2 強化制度執行力

A集團要結合自身實際來提高資金運轉效率及收益水平，提高整個集團對資金管理的重視度和關注度。將資金管理制度建設提高至中高層領導會議層面，加強其權威性，并保障制度的執行力度，確保制度的作用得到有效發揮。制度的執行可以通過日常、定期及專項檢查的方式進行督促，同時將其加入到績效考核之中，將個人薪資與資金管理相結合，提高其工作積極性，而且需要對失職及懈怠行為進行相應懲處，保障制度落實的力度。以問責制度為例，A集團可以以公司內部控制為基礎，增加資金管理工作的問責條款，如違反規定進行資金調度、使用和拆借;超出權限或未按程序規定批準資金支出;出現盜竊及貪污行為;銀行存款余額及未達賬單無法及時核對清理;銀行票據丟失對公司造成損失;擅自違規提供授信;違反規定開展相關理財業務;未及時將現金入賬或私存私放等行為。對于上述違規行為人員，A集團可采用停職、通報批評、解除勞動合同、降職撤職、誡勉談話、調離崗位和警告處分等方式進行問責。

2.2.3 建立資金管理評價體系

A集團首先需要設立內部審計委員會，以此審查各子公司業務流程的合規性、資金管理制度的落實執行情況和問題整改是否落實到位，同時還可檢查集團公司相應管理工作存在的風險并提出改進優化策略。然后，立足于A集團整體層面形成審計網，主要負責公司內部、監察部門及集團層面的審計工作，具體為：審計內部控制過程中產生的風險、問題并提出整改意見;從集團整體層面開展審計以完善內部控制制度，出具年度報告;監察部門的審計重點在于針對具體問題做出的調查和處理是否符合規定，并對審計過程中產生的問題及影響作出評價。最后，A集團要提高財務人員責任感，培養職工職業素養并使其明白資金管理的重要性，作為工作的具體落實者，各子公司財務人員必須按照規章制度進行資金管理工作，還要對已發現的問題及時交流整改，實時監控資金流向及調配情況，保障資金安全。除此之外，子公司財務人員還需要檢驗業務流程操作的合理性和合規性，積極發揮自身的創造力優化操作流程，一旦出現違規操作及時向領導進行匯報，助力后續整改措施的落實。

2.2.4 提升預算編制水平

A集團要提前做好資金使用規劃才能更好地管理資金。為保障資金管理預算規劃的準確性，各子公司需要按照自身情況實事求是編制資金預算，集團財務部門才能根據各子公司預算報表制定整體資金劃撥規劃。同時，在財務共享中心下，企業的財務賬戶需要集中管理，準確核算企業與銀行之間的財務賬戶收付流通資金并確保質量，為預算提供數據信息支持。為此，A集團需要充分利用財務共享服務中心實時數據共享的優勢優化現行預算管理辦法，并借助滾動更新的資金預算指標動態把握集團和各子公司未來業務的發展情況及對資金的需求。以日常用資計劃為例，各子公司要由財務部門專人每日填報當日資金頭寸收支計劃日預算表，同時對未來五日的資金規劃做出詳細預測，報表需要每日及時上傳至財務共享服務中心資金部，次日匯總整理后預先對后五日資金使用進行安排。資金若有剩余則立即進行理財增值，若出現資金缺口則立馬進行籌措，以保障資金調度的及時性和合理性。徐雙敏（2018）研究表明，預算績效管理并不限于預算資金管理，其是以支出結果為導向的預算管理模式，將預算管理重心由事后轉移至事前，才能更好地符合集團公司長期工作目標及發展戰略。因此，A集團也要積極推進預算績效管理的應用，推動預算編制和資金管理水平的提升。

參考文獻

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Research on Fund Management of Group Companies Based on Financial Sharing

Laiwu Vocational and Technical College ?WEI Chuanfeng

Abstract： The financial sharing model plays a pivotal role in the development of economies of scale， the control of financial costs， and the promotion of standardized financial management workflows. Fund management is the core content of financial management. Therefore， the current focus of corporate financial sharing is on the optimization of capital management. Based on this， this paper first expounds the advantages and basic operation mode of financial shared fund management. On this basis， taking A Group Co.， Ltd. as an example， this paper deeply analyzes the deficiencies and causes of the case enterprise's financial sharing fund management， designed the company's fund management optimization scheme based on financial sharing， and puts forward some suggestions for the optimization and smooth implementation of the scheme.

Keywords： financial sharing model; fund management; company group