布蘭森的首飛與創新

文 / 齊策

7月11日，維珍集團的老板理查德·布蘭森，乘坐維珍銀河飛行器“聯合體”，完成了太空飛行（曾名“白騎士二號”）。作為自家產品的第一批客戶，成為首個進入太空的億萬富翁。

對2004年成立的“維珍銀河”來說，這是個好消息，比它作為“太空旅行第一股”登陸納斯達克時還要振奮人心。它的商業模式終于建立起來了。

目前“維珍銀河”已經攬客600多位，每位25萬美元。這個定價，據說不比目標客戶度個假花銷更大。未來隨著客戶增加，還可能降價。

低配版飛船，創新在哪里

太空旅行不是新鮮事，但此前無一例外都是“非商業”的。特別是冷戰時期，各國所有航天行為，都以國家戰略和軍事競爭為著眼點。

當前競爭這一新市場的有三家公司，另兩家是亞馬遜老板貝索斯的“藍色起源”和特斯拉老板馬斯克的“SpaceX”。創始人分別是50后、60后和70后，共同點則都創建了商業帝國，喜歡冒險，充滿對新業態的渴望和創意。

據說，藍色起源將在7月20日之后的幾天發射。貝索斯強調，“維珍銀河”不是真正的太空旅行。原因是它飛到距離地面80-90公里高空，沒有超越“卡門線”。大多數宇航組織只承認維珍銀河是“亞軌道”飛行。SpaceX可能執行國際空間站擺渡生意，對太空旅游暫時興趣不大。

這樣看來，25萬美元可以換得4分鐘的失重體驗、幾分鐘的地球輪廓欣賞、3馬赫的危險飛行（2014年試飛死過人）和航天飛機式的降落過程，全程90分鐘。

報名者趨之若鶩，這生意看來有得做，前提是不出重大安全事故。馬斯克評論“私人航天”的模式說：“我們不同于國家，造出的玩意必須馬上賺錢才行。”

但是航天大國大多對“白騎士”不屑一顧，理由也在于，它不是真正的宇宙飛船。但如果把“白騎士”的游覽體驗提升到入軌水平，那么整個設計就要大改，成本可能會翻10倍，對比一下SpaceX的票價就可知道。

專家的缺點，就是太拘泥于既有路徑，不理解市場，也不理解創新。SpaceX致力于回收一級火箭，有國內航天專家表示，此舉技術上可行，但“完全沒必要”。因為低溫燃料導致“桶變形”，回收復用成本高過造新的。

結果則是專家被打臉，SpaceX實現了低成本回收復用。到今天，SpaceX已經成功完成60多次發射和29次回收。單位有效重量發射費用，比廉價著稱的俄羅斯質子號火箭還要便宜。

民用航天，美國扛旗

嚴格地說，無論“白騎士”，還是藍色起源、Space的“獵鷹”都沒有新發明全新的航天產品。他們在市場上采購成熟發動機、伺服機構，代工生產機械結構件，自己寫控制軟件，整合數據處理系統。

就像特斯拉在市場上所做的一樣，他們是系統集成商，只需要梳理供應鏈，讓供貨商按時、按約定技術標準供貨。只不過，和傳統主機廠比起來，供應商少了一個數量級，這讓整合變得更容易。

美國民用航天之所以走在中國和其他國家前面，源于其國內航天組件的先進和標準化程度——以至于降低宇航級標準，改用軍標甚至民用標準生產，都可以獲得不錯的可靠性。在這個子領域，中國龐大的工業生產實力不起作用，因為這個領域完全沒有大規模生產經驗可以復刻。

但是，三家私人航天公司仍然有驚人的創新。

三個創新態

他們至少有思路的創新。我們掌握的工程工具日益精細，但也不斷暗示“漸進思路”，任何冒險、過度商業化的行為都被禁止。技術障礙不是重點。

禁錮創意的，可能只是一些認知偏差，阻礙我們看到商業上的可能性。我們沒有嚴肅地對待靈感和一瞬間的奇思妙想。

他們也進行了“類比”創新。出租車市場存在，共享出租車市場競爭也趨于白熱化。航空座位便宜易得，人類也早有把同類送上軌道甚至月球的航天能力。人們熟悉的航天，從誕生之日起擔負了大國形象和戰略打擊的任務，成本考慮是非常靠后的。那么為什么不以商業運作的原則，以廉價的成本實現這一點呢？

如果將航天商業化，就要去除所有不必要的成本，這符合第一性原理。執著于最主要的任務，把所有不必要的“支線任務”全部砍掉。

盡管遭遇詆毀，但座票大賣的“白騎士”告訴我們，這一新市場已被創建。未來并非已經注定，而是尚未被創造出來。沒必要重新“發明輪子”，但有必要為人類與生俱來的物理移動愿望，創造嶄新的方式。

他們同時進行了“擴展創新”。當尋求突破的時候，所能找到的機會都由起始要素決定。從用途出發，尋求新的組合方式。譬如幫助行走的假肢，一開始都是模仿腳的形狀。這是美學需求，而非運動需求。

參考袋鼠后肢、滑水板，“刀鋒假肢”應時而生，大大強化了運動能力。而碳纖維、之字支撐結構和跖行動物，此前早就存在，為什么沒人想得到呢？

換賽道，才是革命性創新

汽車從燃油車到新能源車階段，中國人的創新能力終于趕了上來。德國人發明了355電池模組之后，緊接著590模組也被摸索出來，這是在既有車體結構下的應用創新。中國公司受到啟發，無模組（CTP、刀片）紛紛發布出來。顯然，模組“從有到無”，的確是結構創新中很大的一步。

但是，仍然沿著既有路徑的發展，沒有跳出既有尺寸結構的思路。無論按照“擴展創新”還是“類比創新”的標準，他們都未能達到躍升的層次。

目前，全球電動整車和動力技術，回到規模成本比拼的賽道上。在這個賽道上，中國企業占據了優勢，盡管能密上落后。這種領先讓我們惴惴不安，因為它不是創新帶來的紅利。

現在新技術的苗頭已經出現了。電池廠商都在大力發展固態電池，一旦獲得商業上成功，主機廠積累甚久的電池控制技術，可能被大部分清零。固態電池沒有電解液，對低溫不大敏感，也不會導致大規模溫度漂變。

但是，基于美國民用航天的創新標準，我們仍呆在既有賽道上。沒有產生新的商業模式，也沒有創造新的需求。一切技術革新，為的是適應當前的產品和市場。這樣，即便固態電池的性能和應用都達到美好的設想，其作用也比想象的小。

盡管遭遇詆毀，但座票大賣的“白騎士”告訴我們，這一新市場已被創建。創新是一場行為學革命，我們苛刻地審視自身，才可能突破視野的限制。沿著別人指定的道路，并不能產生偉大的創新。未來并非已經注定，而是尚未被創造出來。沒必要重新“發明輪子”，但有必要為人類與生俱來的物理移動愿望，創造嶄新的方式。