目標(biāo)成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用

黃安濤

目前，市場競爭局勢變化莫測，同時(shí)，貨幣政策穩(wěn)健趨緊張，房地產(chǎn)信貸政策趨嚴(yán)，資金成本不斷攀升，房地產(chǎn)企業(yè)要想在激烈的行業(yè)競爭中脫穎而出，更要高度重視目標(biāo)成本管理這一應(yīng)用問題。企業(yè)要制定清晰明確的目標(biāo)成本，并對目標(biāo)成本責(zé)任進(jìn)行層層細(xì)化，確保目標(biāo)成本編制的準(zhǔn)確性、可執(zhí)行性，進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供強(qiáng)大的保障。本文主要以目標(biāo)成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用為論點(diǎn)，希望為相關(guān)行業(yè)人士提供些許幫助。

一、目標(biāo)成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用的可行性因素分析

（一）有利于房地產(chǎn)企業(yè)競爭實(shí)力的穩(wěn)步提升

現(xiàn)階段，一些房地產(chǎn)企業(yè)雖然形成了一定的成本管理模式，然而也存在著諸多不完善的地方。在完善督導(dǎo)體制、創(chuàng)造良好工作條件的同時(shí)，要提高企業(yè)成本管理水平。首先，基于對外視角，中央政府加強(qiáng)了對房地產(chǎn)企業(yè)的管理與控制，并給予基本住房條件強(qiáng)大的扶持，促進(jìn)企業(yè)合作，大力推動(dòng)各界交流與互動(dòng)，將房地產(chǎn)價(jià)格保持在合理范圍內(nèi)。其次，基于對內(nèi)視角，通過目標(biāo)成本管理，加強(qiáng)成本控制，可增加企業(yè)競爭實(shí)力，彰顯競爭模式優(yōu)勢，防范市場風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)盈利和服務(wù)水平。借助目標(biāo)成本管理，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能夠?qū)こ淘靸r(jià)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，從而對方資產(chǎn)投資階段的投資估算、后期設(shè)計(jì)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行重新整理，從而逐步優(yōu)化投資成本。對于房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作來說，目標(biāo)成本管理在方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工進(jìn)度設(shè)計(jì)等各個(gè)環(huán)節(jié)對房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)進(jìn)行管理，能夠在根源上實(shí)現(xiàn)“節(jié)流開源”的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

（二）有利于維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益

現(xiàn)階段，市場競爭局勢越來越激烈，顧客對產(chǎn)品服務(wù)、質(zhì)量等提出了全新的要求。如果簡單粗暴地通過增加成本來促進(jìn)質(zhì)量、服務(wù)水平的提升，將直接影響企業(yè)利潤。而通過目標(biāo)成本管理的應(yīng)用，對企業(yè)總體成本加以有效控制，在較低成本的情況下有助于提高企業(yè)經(jīng)營利潤水平，進(jìn)而充分滿足顧客的需求。傳統(tǒng)的成本管理模式僅強(qiáng)調(diào)自身對于資金、資源的管控，但并不重視成本目標(biāo)的分解，在這種情況下，用戶的開發(fā)需求直接影響到最終的成本，導(dǎo)致預(yù)算成本與實(shí)際開支之間的矛盾不斷擴(kuò)大。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，目標(biāo)成本管理可通過縱向分解、橫向分解兩種手段干預(yù)房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)過程，從而根據(jù)用戶的開發(fā)要求調(diào)整設(shè)計(jì)方案，并在成本、開支的同步約束下給出開發(fā)目標(biāo)。在目標(biāo)成本管理理念下，成本被合理利用，用戶的需求也能被滿足，有利于實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)與用戶之間的“雙贏”。

二、目標(biāo)成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用中存在的不足之處

（一）企業(yè)目標(biāo)成本編制的準(zhǔn)確性有待提升

在房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本編制過程中，其準(zhǔn)確性難以保證，嚴(yán)重限制著目標(biāo)成本管理的應(yīng)用。目前，諸多企業(yè)在目標(biāo)成本編制中，過于依賴其他部門提供的資料數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)可信度并不高，進(jìn)而造成企業(yè)目標(biāo)成本編制的準(zhǔn)確性難以保證。部分房地產(chǎn)企業(yè)在目標(biāo)成本編制的過程中執(zhí)行力較低，將內(nèi)部審計(jì)組織與財(cái)務(wù)部門的聯(lián)動(dòng)功能割裂開來，要求某一部門作為房地產(chǎn)開發(fā)、運(yùn)營的主要管理者。“偏聽偏信”的管理模式導(dǎo)致成本管理與房地產(chǎn)開發(fā)單位的實(shí)際需求嚴(yán)重脫軌，在成本管理活動(dòng)中，房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營需求無法得到滿足。目標(biāo)成本編制不準(zhǔn)確、編制方案不合理，這是導(dǎo)致目標(biāo)成本管理工作無法落實(shí)的重要原因。同時(shí)，在具體編制過程中，也沒有深入分析、研討以往編制目標(biāo)成本中使用的數(shù)據(jù)，目標(biāo)成本管理機(jī)制不健全，對目標(biāo)成本管理理解深度不夠，缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)指導(dǎo)，思想認(rèn)識(shí)高度不足。

（二）尚未充分了解工程合同的執(zhí)行情況

對于房地產(chǎn)開發(fā)來說，屬于復(fù)雜繁瑣的系統(tǒng)化工程，企業(yè)要及時(shí)簽訂各類工程合同，尤其在項(xiàng)目處于長周期、大工程量等情況下，對外合同數(shù)量較多的企業(yè)難以正確應(yīng)對，一定程度上也加劇了企業(yè)監(jiān)督全部合同的難度性。在工程合同中，各項(xiàng)施工要求與施工開支被明確標(biāo)注出來，但其作用僅限于對施工成本與施工計(jì)劃的“強(qiáng)調(diào)”，由于部分房地產(chǎn)企業(yè)沒有建立嚴(yán)格的合同監(jiān)管機(jī)制，施工合同的后期執(zhí)行很難得到保障。當(dāng)管理環(huán)節(jié)的執(zhí)行活動(dòng)與管理要求逐步脫軌，施工進(jìn)程無法得到保障，一旦盲目調(diào)整施工計(jì)劃，必然會(huì)造成施工成本的上升。此外，房地產(chǎn)企業(yè)在具體執(zhí)行時(shí)，工程變更現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，這也對合同的監(jiān)管造成了嚴(yán)重的影響。基于這些問題的出現(xiàn)，企業(yè)很難充分了解合同信息，存在著極大的管理陷阱。

（三）對合作廠商的跟蹤管控力度嚴(yán)重不足

眾所周知，房地產(chǎn)開發(fā)工程量比較大，要求企業(yè)要與廠商保持密切的交流與合作，比如在施工、設(shè)計(jì)以及材料供應(yīng)等方面。房地產(chǎn)企業(yè)很難全過程跟蹤管理各個(gè)合作廠商，對合作廠商實(shí)際情況的了解也比較少，進(jìn)而造成企業(yè)很難全面掌握廠商在具體工程施工中的表現(xiàn)。由于對合作廠商跟蹤管控力度不足，企業(yè)很難順利開展動(dòng)態(tài)化的成本管理工作，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)之間合作水平始終停滯不前。目前，與合作廠商之間的矛盾主要從以下幾個(gè)角度表現(xiàn)出來：第一，原材料儲(chǔ)備不足，合作廠商高估了自己的材料儲(chǔ)備與供給能力，導(dǎo)致材料供給出現(xiàn)“斷檔”問題，延長施工周期，提升目標(biāo)成本;第二，原材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，這一問題較為常見，且所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損失最大，一旦出現(xiàn)原材料不達(dá)標(biāo)問題，房地產(chǎn)企需要進(jìn)行整棟、甚至整期的重新施工。充分了解合作廠商的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與供給能力，建立合格的管控制度，才能在源頭上保障目標(biāo)成本管理的精確落地。

三、目標(biāo)成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用措施

（一）制定清晰明確的目標(biāo)成本

在企業(yè)落實(shí)成本管理過程中，制定目標(biāo)成本是首要條件，對于工程造價(jià)的控制也發(fā)揮著極大的作用。首先，要明確目標(biāo)成本的流程，在目標(biāo)成本控制過程中，要高度重視房地產(chǎn)投資階段投資估算，并促進(jìn)后期各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。并且在方案設(shè)計(jì)和施工進(jìn)度設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中，要對投資成本不斷進(jìn)行優(yōu)化，為項(xiàng)目的目標(biāo)成本的確定提供依據(jù)。房地產(chǎn)企業(yè)必須明確掌握“分解目標(biāo)成本”的一般方法，根據(jù)成本核算科目將開發(fā)成本逐步分解，從而構(gòu)建可以兼容全部施工要求的成本體系，保障目標(biāo)成本的規(guī)劃有目的、有方向。其次，在目標(biāo)成本的分解過程中，要選擇縱向和橫向這兩種分解方式，在具體選擇過程中，要結(jié)合房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)過程，結(jié)合具體成本核算科目來層層分解開發(fā)成本，以便于后期各個(gè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。房地產(chǎn)企業(yè)不能將目標(biāo)成本管理的重心完全放在“建筑成本”上，更要對方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工材料選擇等階段進(jìn)行成本估算，借由財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門的聯(lián)動(dòng)逐步優(yōu)化投資成本，從而形成科學(xué)的目標(biāo)成本指標(biāo)。確保目標(biāo)成本清晰明確，后續(xù)的招標(biāo)、施工等活動(dòng)才能順利開展。